Os riscos são inerentes a qualquer empreendimento e seu gerenciamento é um componente fundamental na gestão de projetos. Para o professor Marcelo Ramos Martins, diretor da Associação Brasileira de Riscos (ABRisco) o gerenciamento de riscos deve ser feito com o suporte de uma equipe técnica.
O risco apresenta duas dimensões: probabilidade, que é a chance de um evento não esperado ocorrer; e impacto, que é o seu efeito sobre os objetivos do projeto caso o evento ou condição venha a se manifestar. Martins comenta que há um debate na comunidade de gerenciamento de riscos sobre a inclusão das oportunidades, além das ameaças em sua definição.
Em função disto, os textos apresentados por diversos autores se enquadram basicamente em três categorias: os que utilizam uma definição tipicamente negativa, correlacionando risco à ameaça; os que não citam explicitamente se as consequências são positivas ou negativas; e aqueles que incluem ameaças e oportunidades. “A definição de risco apresentada pelo Project Management Institute (PMI) se enquadra na terceira categoria”, informa.
ANÁLISE DAS CAUSAS
“As causas são os aspectos mais importantes e devem ser investigadas, analisadas e compreendidas para que possam ser empreendidas ações adequadas”, afirma Marcelo Ramos Martins
O PMI coloca o gerenciamento de riscos como uma das nove áreas de conhecimento do Project Management Body of Knowledge (PMBoK), diz que seu objetivo é maximizar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, e minimizar a possibilidade e o impacto de situações adversas.
Esta definição considera que o risco do projeto está associado a uma condição ou evento incerto que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, tal qual prazo, custo, escopo ou qualidade. “As causas são os aspectos mais importantes e devem ser investigadas, analisadas e compreendidas para que possam ser empreendidas ações adequadas. O gerenciamento de riscos, inclusive seus aspectos técnicos, deve ser conduzido desde o início do projeto, quando as incertezas são maiores, pois a possibilidade de impactos de eventos não previstos aumenta à medida que se caminha para as fases finais do empreendimento”, afirma Ramos Martins.
O professor lembra que o PMBoK divide o gerenciamento de riscos nos seguintes processos: planejamento gerencial; identificação dos riscos; análise qualitativa e quantitativa; planejamento de respostas; monitoramento e controle dos riscos. Ele explica que o sucesso deste trabalho depende de um plano bem elaborado, no qual devem estar definidas a abordagem e a condução das atividades de gestão para um determinado projeto. No plano deve constar a metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento, categorias de risco, definição do impacto e probabilidade dos eventos de risco.
A identificação de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto, sejam eles intermediários ou finais e consiste em descobrir, definir e documentar fatores, eventos ou condições que poderão afetar estes objetivos. “Trata-se de um processo investigativo, que requer obtenção de informações confiáveis por meio de registros e documentos, entrevistas e técnicas de trabalho em grupo. Os riscos podem ser identificados a partir dos diversos aspectos ou áreas do empreendimento e uma fonte natural de riscos é o conjunto de premissas em que o projeto se baseia”, orienta.
“O gerenciamento de riscos deve ser conduzido desde o início do projeto pois a possibilidade de impactos de eventos não previstos aumenta nas fases finais do empreendimento”,, afirma Martins
ANÁLISE DE RISCOS
A metodologia para análise de riscos, segundo o professor Martins não é complexa, mas depende da experiência dos envolvidos e de seus conhecimentos técnicos e gerenciais sobre o projeto. A análise qualitativa tem por objetivo a priorização dos riscos identificados utilizando a probabilidade de ocorrência do evento associado e o seu impacto sobre os objetivos do projeto, caso tal evento ocorra. “Utiliza uma matriz com base nas escalas de probabilidade e impacto para se atribuir uma pontuação aos riscos identificados e assim estabelecer um ranking. Desta forma os riscos podem ter sua intensidade graduada nas categorias, baixo, médio e alto”.
EQUIPE TÉCNICA
O professor defende que a equipe de gerenciamento de riscos conte com o trabalho de uma equipe técnica para avaliar a probabilidade de ocorrer uma falha grave de grandes impactos. “O pessoal técnico deve estar envolvido em todas as etapas do desenvolvimento do projeto para analisar os riscos e levantar os aspectos técnicos da gestão e não apenas os aspectos gerenciais”.
Este trabalho, diz, não deve ser feito apenas pelos gestores de projetos. “Isso evita que sejam avaliados apenas os eventos associados aos riscos gerenciais com impactos no escopo, custos ou prazos, considerando também eventos associados a aspectos técnicos durante as fases de projeto, construção e ou operação do sistema ou produto resultante do projeto.”
QUANTIFICAÇÃO DO RISCO
Para ele, só com a avaliação técnica é possível associar um valor monetário ao risco. E para quantificar o risco é preciso conhecer qual será o impacto. Para tanto, diz, é necessário simular sua ocorrência. Numa refinaria, por exemplo, é difícil fazer uma análise quantitativa dos riscos associados sem uma simulação técnica dos eventos de perigo.
“Um incêndio em uma instalação pode ser local e não impactar a equipe de trabalho. Pode ser de médio impacto e afetar equipamentos e trabalhadores, com os respectivos custos associados, e pode ser de grande impacto afetando até a população ao redor da instalação”. Para definir uma zona de exclusão adequada para uma refinaria ou planta química em geral, por exemplo, é necessário modelar e simular os eventos de perigo identificados.
“A comunicação do valor da exposição ao risco tem mais apelo do que a indicação do nível de sua exposição, conseguindo maior atenção do diretor do programa”, afirma Martins
Ele lembra que as zonas de exclusão existem em usinas nucleares, terminais de Gás Natural Liquefeito (GNL) e nas plataformas de petróleo. “Para a realização de uma análise quantitativa de risco é estritamente necessário incluir na equipe técnicos envolvidos com o projeto, com a construção e com a operação do sistema ou produto resultante do projeto”, defende.
VALOR
O professor explica que a prática de se colocar o valor monetário da exposição ao risco facilita a tomada de decisão sobre a adoção de um plano de mitigação por meio da simples comparação entre o custo das medidas com o da exposição, o que possibilita eliminar riscos de grande impacto com pequenos gastos. “A comunicação do valor da exposição ao risco tem mais apelo do que a indicação do nível de sua exposição (alto, médio ou baixo), conseguindo maior atenção do diretor do programa e outros dirigentes da empresa”, explica.
O conhecimento de seu valor monetário permite ponderar com o cliente ou fornecedores se compensa fazer uma concessão no projeto em troca da eliminação do risco ou flexibilização de um requisito ou condição. “Se o custo da alteração for significativamente menor que o valor de se expor ao risco, a negociação é de interesse do empreendimento”, afirma.
Segundo informa, existem outras vantagens de se conhecer o valor monetário da exposição ao risco. Isso permite ter uma estimativa dos recursos necessários para implementar as ações contidas nos planos de contingência; viabiliza a utilização de indicadores relativos para comparação entre projetos e ainda possibilita o monitoramento mensal do desempenho do gerenciamento de riscos nos projetos. “Isto tem um efeito motivador sobre o gerente do projeto e sua equipe no sentido de endereçar ações eficientes na mitigação dos riscos e com baixo custo de implementação”, argumenta.
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Marcelo Ramos Martins – É professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP); coordenador do Programa de Pós-graduação em Engenharia Naval e Oceânica da USP; membro do comitê científico do International Conference on Ocean, Offshore and Arctic Engineering da Ocean, Offshore & Arctic Engineering Divion da ASME; sócio-fundador e diretor da Associação Brasileira de Riscos (ABRisco).
Possui pós-doutorado na University of Maryland (2010); doutorado em Engenharia Naval e Oceânica pela POLI-USP (1999); mestrado em Engenharia Naval e Oceânica pela POLI-USP (1996) e graduação em Engenharia Naval e Oceânica pela Escola Politécnica da USP (1992). Tem experiência em Análise Probabilística de Risco, Confiabilidade, Manutenção e Segurança; Projeto de Navios e Sistemas Oceânicos e Dinâmica de Sistemas.
Coordena trabalhos de pesquisa e desenvolvimento financiados por agências de fomento como a FINEP e FAPESP e por empresas como PETROBRAS, TRANSPETRO. É revisor regular de diversos periódicos como Reliability Engineering & System Safety, International Journal of Quality, Statistics, and Reliability, Journal of Risk Analysis e Marine Systems & Ocean Technology.
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