Uma confusão comum no mercado em relação à gestão de projetos, principalmente no que tange as boas práticas preconizadas pelo Project Management Institute (PMI), é analisar os recursos financeiros e humanos em projetos antes de se ter clareza do que precisa ser feito.
“É muito importante que se conheça o escopo do produto, ou seja, aquilo que será entregue, e também tudo o que será necessário executar para entregar, que é o escopo do projeto”, diz o consultor André Ricardi, diretor da EasyBOK e do PMI São Paulo.
O planejamento abrange os recursos financeiros e humanos e os equipamentos necessários à execução do projeto.
“Os recursos humanos são tratados como uma área de conhecimento específica do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), principal referência do PMI. Já os recursos financeiros ficam sob o ‘guarda-chuva’ da gestão de custos, e os equipamentos e as demais exigências fazem parte do planejamento global do projeto”, explica.
Mais complexo, porém, não é o planejamento dos recursos, mas o gerenciamento dos stakeholders, das relações com pessoas ou organizações externas à equipe do projeto.
Teoricamente, todos os envolvidos com as atividades do projeto estão submetidos à liderança do gerente de projetos, inclusive os profissionais eventualmente cedidos por outras áreas da empresa e os funcionários de empresas contratadas.
É muito importante que se conheça o escopo do produto, ou seja, aquilo que será entregue, e também tudo o que será necessário executar para entregar, que é o escopo do projeto.” André Ricardi
Dependendo da função que o profissional vai desempenhar, suas habilidades interpessoais devem ser critério para a montagem da equipe (team work).
Até porque ele terá de fazer contatos e negociações com stakeholders de fora da equipe, como fornecedores, patrocinadores ou clientes.
“São pessoas, organizações ou empresas que tanto têm influência sobre o projeto como podem ser influenciadas por ele”, expõe.
A paralisação de uma obra por falta de recursos financeiros, fato comum em obras públicas e que atinge também o setor privado, pode ter origem na falta de dimensionamento do escopo, de planejamento dos recursos, da comunicação ou da gestão dos stakeholders.
Mas, normalmente, o problema está em alterações significativas nas atividades, por conta de trabalho adicional ou de entregas não esclarecidas no começo do projeto.
Por exemplo: no contrato de uma obra, estava previsto que dois profissionais fariam o acompanhamento em campo, mas de repente o cliente decide que quer seis. “Essa solicitação gera custos adicionais e pesa no orçamento”, diz.
Definindo o escopo sem pressa
André Ricardi recomenda aos gestores de projetos que tomem muito cuidado e não tenham pressa na definição do escopo, tanto do produto quanto do projeto.
Em construção civil, o projeto é mais claro, sem tanta oscilação como ocorre em outros setores. Isto permite que ele faça um planejamento consistente das atividades que devem ser executadas.
Ou seja, antes de começar a executar, o gestor precisa ter um entendimento muito bom do que deve ser feito e do que será entregue.
Na etapa de execução de um projeto sempre haverá imprevistos. Mas tendo um planejamento de recursos consistente, é possível executar de maneira mais tranquila ou menos traumática.”
André Ricardi
“Na etapa de execução de um projeto, sempre haverá imprevistos. Mas tendo um planejamento de recursos consistente é possível executar de maneira mais tranquila ou menos traumática. A probabilidade de ter imprevistos que geram, por exemplo, retrabalho, é muito menor se houver essa sobriedade no início do projeto”, comenta.
A experiência comprova que ‘perde-se mais tempo’ para preparar um planejamento de recursos financeiros e humanos em projetos mais consistente, porém o projeto é entregue antes do prazo e gastando menos.
Isso porque a equipe de obras tem a percepção de controle sobre os problemas e sobre o que precisa ser feito.
Colaboração técnica
André Ricardi – Bacharel em Análise de Sistemas e pós-graduado em Docência no Ensino Superior; atua como professor há 28 anos, sendo nove anos em pós-graduação e 16 em graduação.
É coordenador dos cursos de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos — Práticas do PMI e Gestão Estratégica de Portfólio de Projetos e PMO, do SENAC.
Também é coordenador eventos como PMDome®, PMRank®, PMTools, IPEMAC e Congresso Six Sigma Brasil.
Atuou como docente na FGV, FATEC-SP, MACKENZIE, FECAP, INPG e Cruzeiro do Sul. É diretor de Programa no Project Management Institute – capítulo São Paulo e da EasyBOK.
