De acordo com Luciano Quinto Lanz, doutor em administração, os três principais métodos financeiros para seleção de projetos são o Valor Presente Líquido (VPL) dos fluxos de caixa do negócio, a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o método financeiro do payback.
“O VPL consiste, basicamente, em quanto dinheiro o projeto gera em valores atuais, considerando o pagamento de todas as despesas e o recebimento de todas as receitas, descontados a uma taxa de juros considerada pela empresa como representativa de seu custo de oportunidade”, explica.
Já a TIR é aquela de desconto que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, sejam iguais aos valores das receitas dos investimentos, também trazidos ao valor presente.
“Usualmente, para um projeto ser aprovado, essa taxa tem de ser maior que o custo de oportunidade da empresa”, ressalta.
A taxa do custo de oportunidade é definida pela empresa, por exemplo, a partir do seu custo de captação junto aos bancos, da taxa que obteria se aplicasse os recursos no mercado ou do percentual mínimo de retorno exigido pelos acionistas.
O método financeiro do payback, por sua vez, é o período de tempo necessário para que as receitas geradas pelo projeto igualem seus custos.
“Pode ser calculado de forma nominal ou considerar o valor do dinheiro no tempo, utilizando uma taxa de desconto – em geral, o custo de oportunidade da empresa, caso em que é chamado de payback descontado”, ensina Lanz, lembrando que esses são os métodos financeiros para seleção de projetos mais comuns.
Outros métodos
Há, ainda, o uso de árvores de decisão, em que são calculados os resultados esperados para diferentes alternativas possíveis; as opções reais, que são alternativas que a empresa tem ao longo de um projeto, com valor financeiro, como parar o projeto, continuá-lo, abandoná-lo ou vendê-lo.
Outros métodos envolvem o uso de simulações e análise de cenários.
Usualmente, o mercado não utiliza mais que 12 critérios únicos para seleção e priorização de projetos.“
Luciano Quinto Lanz
Os principais métodos ligados à estratégia de negócio são, entre outros, o uso de escores; diagramas de bolha; mapas de portfólio; checklists; métodos de otimização; Q-sort.
Característica comum é estarem ligados aos objetivos de empresa, que podem ser a ampliação de sua participação no mercado; a redução de custos; o lançamento de novos produtos; ou a especialização em segmento específico de atuação.
Combinando os três principais métodos financeiros para seleção de projetos
A maioria das empresas usa uma combinação dos três principais métodos financeiros para seleção de projetos, agregando pelo menos uma avaliação de alinhamento em relação à estratégia de negócio.
Lanz exemplifica com dois projetos, considerando as seguintes condições: cada um exige investimento inicial de R$ 10 milhões, sendo que o primeiro tem VPL de R$ 1 milhão, TIR de 20% e payback de um ano; e o segundo com VPL de R$ 2 milhões, TIR de 20%, payback de dois anos.
Para ele, a escolha depende da situação da empresa. Se ela não estiver com restrições de caixa, a alternativa mais interessante seria a que apresenta o maior Valor Presente Líquido, no caso a segunda opção.
Mas, se a empresa planeja fazer outro investimento no final do próximo ano e necessita do retorno do investimento para isso, a primeira opção pode ser a melhor. Nesse caso, uma estratégia de negócio influenciou na escolha.
“Os dois casos têm a mesma taxa interna de retorno, portanto, por esse critério, qualquer uma das opções poderia ser escolhida”, comenta.
Critérios ampliados
Cada vez mais, as empresas estão definindo uma lista de critérios de seleção mais ampla.
O ideal é atuar em três etapas: definição de critérios de seleção; elaboração do ranking de projetos; e, por fim, balanceamento de recursos.
Antes, porém, de definir os critérios, é importante dosar sua quantidade, definindo os mais relevantes para a estratégia da organização.
Lanz sugere a adoção de dois níveis e a categorização dos critérios para comparação par a par. “Usualmente, o mercado não utiliza mais que 12 critérios únicos para seleção e priorização de projetos”, acrescenta.
Além da avaliação econômico-financeira, o alinhamento do projeto com o planejamento estratégico da empresa é um dos vários quesitos de seleção.
“Para avaliar o nível de alinhamento, é preciso perguntar: o projeto está ligado a algum objetivo estratégico? O projeto irá acrescentar (ou melhorar) algum produto ou serviço ao portfólio da organização?”, recomenda.
Já em relação aos critérios legais, deve-se verificar se o projeto é necessário para atender a alguma determinação legal ou regulatória.
Outro quesito é a análise dos stakeholders, que deve identificá-los; verificar se há algum interessado estratégico; qual seu poder, legitimidade e urgência.
O prazo é igualmente importante para a seleção do projeto, considerando aspectos como compatibilidade com os objetivos estratégicos, com o prazo requerido pelo mercado ou requisito de negócio e com os prazos de resposta e de ação dos concorrentes.
O nível de complexidade do projeto envolve a análise da compatibilidade da sua execução com os recursos humanos, financeiros e de tempo disponíveis na empresa.
Esse requisito está vinculado ao nível de risco ou de sucesso do projeto.
“É critério, ainda, apurar se o projeto pode ser desenvolvido com o conhecimento técnico e a experiência que se tem internamente, ou adquiri-los, calculando a dimensão do investimento em treinamentos e/ou contratação de novos profissionais”, destaca.
Nesse item, também deve ser avaliado o nível de dependência de terceiros. Ou seja, verificar se a organização possui competência e capacidade para executar o projeto; qual o nível de dependência de fornecedores e consultorias; quantas empresas estão preparadas para atuar como prestadoras de serviço ou fornecedores dos produtos utilizados no projeto; e a real capacidade e disponibilidade dessas empresas para executar o projeto.
“Por fim, temos o chamado triple bottom line, avaliação econômica, social e ambiental do projeto. Muitas vezes, os impactos ambientais podem inviabilizar um projeto se não forem considerados”, alerta Lanz.
Os critérios escolhidos devem sempre estar sujeitos a revisões e adaptações ao contexto da organização e às lições aprendidas com projetos anteriores.”
Luciano Quinto Lanz
Ranking e Balanceamento
Em alguns casos, os critérios de seleção são objetivos e quantitativos – como nos itens da avaliação econômico-financeira. Em outros, tendem a ser subjetivos.
Nesses casos, é sugerido o uso da avaliação qualitativa, utilizando escalas padronizadas de três ou cinco pontos, a fim de facilitar a próxima etapa, o ranking de projetos.
As técnicas para elaboração do ranking de seleção de projetos são priorização, classificação, análise financeira, pontuação e técnicas mistas, combinando as anteriores.
A priorização usa variáveis simples para fazer o ranking, como importância e complexidade, porém é uma avaliação subjetiva.
Para classificação são criadas categorias de benefícios e/ou beneficiados por projeto, por exemplo, financeiro, prazo e imagem da empresa.
Os beneficiados podem ser externos, como clientes, stakeholders e parceiros; ou internos, como um departamento da empresa.
Os projetos a ser selecionados nesse método são os que se encaixam em um maior número de categorias.
“Já o critério de pontuação pode ser usado de forma isolada ou juntamente com os outros métodos apresentados. Para fazer a pontuação, são listados tópicos de cada projeto e estipulados pontos, verificando se atendem a cada critério. Somados os pontos, os projetos que tiverem maior pontuação são selecionados para serem desenvolvidos”, ensina.
É possível, inclusive, que a empresa tenha condições financeiras para executar mais de um projeto.
Para a seleção dos projetos deve ser feito o balanceamento de recursos financeiros, também conhecido como conciliação financeira.
E, ainda, balancear a alocação de pessoal e de recursos de tecnologia e equipamentos, muitas vezes escassos e disputados na empresa.
Os critérios propostos são somente uma referência, pois devem ser adequados ao tipo de projeto, à metodologia de gerenciamento utilizada pelo gestor ou escritório de projeto, à realidade e aos recursos disponíveis na organização.
Além disso, os critérios devem refletir as práticas do setor de atuação da empresa.
“Os critérios escolhidos devem sempre estar sujeitos a revisões e adaptações ao contexto da organização e às lições aprendidas com projetos anteriores”, finaliza Luciano Lanz.
Colaboração técnica
Luciano Quinto Lanz – Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO); doutor e mestre em Administração pela PUC/RJ; mestrando em Administração Pública pela Columbia University – NY; MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ; pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ; graduado em Administração pela UFRGS.
Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Coautor do livro Confiança nas Organizações.
