Gestor de projetos deve se manter atento às oportunidades

Entre as muitas funções do gestor de projetos, o gerenciamento de riscos é uma das áreas de vital importância, afirma Guilherme Petrella, gestor de Empreendimentos na Alfa Realty e MDL, e professor convidado dos MBAs de gerenciamento de Projetos na FGV – Fundação Getúlio Vargas. Segundo ele, depois de olhar para todos os riscos negativos comuns nos empreendimentos e já ter um plano de resposta a todos eles, vai chegar um momento em que o gestor de projetos poderá gastar sua energia focando nos riscos positivos (oportunidades).

“Na hora que se identifica os riscos e consegue visualizar as oportunidades, há uma melhora na velocidade de vendas, na satisfação do cliente, na rentabilidade, taxa de retorno entre outras”.

O interessante é fazer o relacionamento entre o gerenciamento de riscos com a melhoria contínua, o chamado PDCA. “Quando faço a gestão de portfólio, ou seja, olho para todos os riscos comuns nos empreendimentos e penso em um plano de respostas, tudo indica que com esses riscos não terei mais problemas.

E conforme forem sendo identificados outros riscos negativos, em outros projetos, eles serão incluídos automaticamente no planejamento, para evitar repetir os mesmos erros. Isso faz com que o amadurecimento da empresa comece a funcionar, proporcionando um espaço maior para se pensar nas oportunidades”, diz Petrella.

Os desafios da gestão de riscos têm muito a ver com o amadurecimento das empresas, segundo o gestor. “O gerenciamento de riscos tem sido uma das últimas áreas da gestão de projetos a aparecer nas empresas. Primeiro vem o escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação e o risco está lá no final”.

E completa: “Em termos de processos estruturados e gerenciamento de riscos, o aculturamento das empresas é, sem dúvida, um dos principais desafios que a gente tem. Mas se conseguirmos camuflar o gerenciamento de riscos dentro de outras atividades, é mais fácil de ele ser aceito, as pessoas perdem um pouco a resistência, o medo, lidando com maior naturalidade”.

Gestão compartilhada

Em termos de processos estruturados e gerenciamento de riscos, o aculturamento das empresas é, sem dúvida, um dos principais desafios que a gente tem. Mas se conseguirmos camuflar o gerenciamento de riscos dentro de outras atividades, é mais fácil de ele ser aceito, as pessoas perdem um pouco a resistência, o medo, lidando com maior naturalidade

Para o professor, a gestão de riscos deve ser compartilhada entre todos os integrantes da equipe. “Eu acredito numa gestão de risco que permeie todas as áreas e de uma maneira que, algumas vezes, não seja identificada como gestão de riscos. Por exemplo, ao analisar os steakholders, partes interessadas, identificando, avaliando se são positivos ou negativos, se ajudam ou atrapalham o projeto, se estabelece um plano de repostas: isso é gestão de riscos”.

Outros exemplos que cita são os momentos em que o gestor de projetos prepara a previsão de custos ou conduz reunião com fornecedores para saber sobre as interferências que um pode causar no trabalho do outro. “O que estamos fazendo é identificando situações futuras que podem trazer melhorias ou riscos negativos ao nosso projeto. Isso está no dia a dia e a gente só precisa saber identificar e tratar da forma mais profissional possível”, explica.

Normalmente os empreendimentos têm equipes de planejamento, controle, execução, entre outras. “E o gerenciamento de projetos deve se ater a tudo o que pode acontecer de diferente do planejado, os riscos positivos e os negativos. Afinal, já tem uma equipe para planejar. Cabe a ele, entretanto, conhecer todas as lacunas do planejamento e buscar as oportunidades existentes”, diz.

Empreendimentos de alto padrão

A principal mudança na função de gestor de projetos em empreendimentos de alto padrão são as expectativas e os requisitos das partes interessadas (steakholders). “Por exemplo, os vizinhos têm perfis diferentes, dependendo se o terreno é para uma habitação popular ou para um produto de alto padrão. Nesse último caso, a vizinhança é constituída de pessoas que têm seus próprios advogados, são e têm conhecidos influentes. Assim, os steakholders estão prontos tanto para ajudar como para atrapalhar. E o gerente de projeto tem que estar preparado para essas situações”, conta o professor.

Já em relação aos riscos, o principal desafio do gestor é o que fazer e de que forma responder a eles. “No caso da Alfa Realty e MDB, os riscos que acontecem com os empreendimentos, e que são recorrentes, não são tratados em cada projeto individualmente. Esses riscos são mapeados e já possuem as respostas adequadas para cada um”, afirma Petrella. Mas, quando aparecem outros riscos que não são os repetitivos, mesmo assim, muitas vezes, é possível prevê-los.

“O envolvimento com o empreendimento faz com que o gestor perceba diferenças entre os projetos e identifique situações onde há a necessidade de se tratar adequadamente. Por exemplo, o desempenho que o cliente de alto padrão espera do seu produto é superior, exigindo um cuidado especial para atender a essa demanda”.

Por outro lado, em relação a produtos, existem muitos riscos positivos em empreendimentos de alto padrão. “É possível potencializar o estilo de vida e agregar valor ao cliente, adicionando arte e cultura aos empreendimentos. Como decorar um hall social com obras de arte, mobiliário premiado internacionalmente, criar uma biblioteca completa com curadoria de editoras renomadas internacionalmente”, conta o gestor.

E complementa: “Nessas bibliotecas, a curadoria é feita pela própria editora contratada para aquele projeto e ela faz um estudo do público que vai morar lá. Assim, os livros são indicados para o perfil daquele público. Os riscos positivos no alto padrão acabam sendo bem mais relevantes do que os negativos”, comenta o gestor.

Integração e liderança

Eu acredito numa gestão de risco que permeie todas as áreas e de uma maneira que, algumas vezes, não seja identificada como gestão de riscos. Por exemplo, ao analisar os steakholders, partes interessadas, identificando, avaliando se são positivos ou negativos, se ajudam ou atrapalham o projeto, se estabelece um plano de repostas: isso é gestão de riscos

Outro fator relevante diz respeito às áreas de conhecimento. “O gerente de projetos precisa saber a relação entre todas elas. Por exemplo, quando falamos em empreendimentos imobiliários da Alfa Realty e MDL, para cada obra existe uma composição societária diferente e todos os processos e procedimentos têm que se adaptar a essa estrutura. Isso quer dizer, custos, aprovações, troca de informações – comunicação. Para isso, é necessário ter as áreas de conhecimento bem dominadas, permitindo que o gestor de projetos se adapte caso a caso”, diz Petrella.

Isso permite que o gestor de projetos se torne um integrador de todas as áreas de conhecimento dentro do ciclo de vida do empreendimento. “Essa função é fundamental”. E explica: “É necessário se preocupar com a priorização dos esforços, pois esses são restritos, fazer a aplicação bastante assertiva dos recursos, conciliar as necessidades e expectativas de todos os steakholders, monitorar os principais indicadores de desempenho do projeto para saber se ele está andando no caminho certo, entre outras”.

Além disso, é preciso que o profissional consiga exercer a liderança. “Ela pode ser obtida de diversas formas, afinal existem diferentes tipos de liderança, mas o importante é que o gestor de projetos a desenvolva seja através do bom conhecimento técnico ou da excelência gerencial”. E conclui: “Um bom líder tem os seus especialistas para se apoiar, para tirar dúvidas. O principal é o gestor de projetos conduzir a equipe de maneira que o empreendimento tenha sucesso”.

Redação AECweb / Construmarket

Colaborou para esta matéria:

Guilherme Petrella – Gestor de empreendimentos imobiliários da ALFA Realty e MDL. Mestre em Administração de Negócios pela Ohio University, Especialista em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas, PMP (Project Management Professional) e PMI-RMP (Risk Management Professional) certificado pelo PMI (Project Management Institute), e Engenheiro Civil pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Professor em cursos de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas, coordenou o Grupo de Estudos Técnicos de Engenharia e Construção (GET-E) do PMI-SP e a Divisão de Gerenciamento de Empreendimentos do Instituto de Engenharia.

Sua experiência profissional foi adquirida como colaborador/consultor das seguintes empresas: HOCHTIEF do Brasil, Walter Torre Jr., Roca Fundações, Odebrecht, Ultratec, PETROBRAS, WBS, Método Engenharia, Vizca Consultoria, Sabesp e WalMart.

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