A gestão de projetos na Construção Civil começou a ser adotada nos últimos cinco anos por grandes empresas como a Petrobras e Queirós Galvão. “Agora, começamos a perceber forte movimento de adesão na arquitetura. Essas organizações, por sua vez, demandam uma central de gerenciamento de projetos intitulada Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)”, afirma Mauro Sotille, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e diretor da PM Tech Capacitação em Projeto.
O professor, que fez parte da equipe responsável pelo desenvolvimento do Guia PMBOK, conta que o gerenciamento de projetos teve início em 1969, com a fundação, nos Estados Unidos, do Project Management Institute (PMI), instituição internacional que associa profissionais de gestão de projetos.
No Brasil, a gestão de projetos é mais recente, adotada inicialmente pelo setor de TI – Tecnologia da Informação. Na FGV, segundo Sotille, o primeiro curso de gestão de projetos foi criado em 2002. E, desde o último dia 05 de setembro, a gestão de projetos é normatizada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), pela ABNT NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre Gerenciamento de Projetos.
Os problemas não estarão resolvidos no dia seguinte. O EGP representa uma mudança cultural e isso ocorre aos poucos. Precisa de um bom endomarketing para implantar a cultura gradativamente Mauro Sotille
Para Mauro Sotille, os grandes investimentos em hidrelétricas, como Girau e Porto Belo, e a construção de infraestrutura para atender os grandes eventos esportivos, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas, têm resultado na criação de inúmeros projetos, ampliando a demanda pela implantação de EGP na Construção Civil. Esses escritórios, além de administrar, definem a seleção dos projetos onde a corporação vai aplicar seu dinheiro. Fazem o estudo de viabilidade técnica, econômica e legal. Com esta análise de riscos, definem e orientam a direção das empresas a investirem ou não em determinado empreendimento.
Depois, para a gestão das obras, contrata um gestor de projeto para cada construção. O EGP pode ser definido como um centro de informações e controle criado para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos. “É a ‘casa’ da equipe do projeto, onde o apoio está disponível. É o quartel general dos projetos”, afirma Sotille.
A implantação de um EGP possibilita melhorar a taxa de sucesso dos projetos e integrar as melhores práticas de Gestão de Projetos da organização. Segundo Sotille, o EGP gera uma redução de 10% em custos totais da carteira de projetos de uma empresa durante o primeiro ano fiscal. Quando corretamente implementado, começa a mostrar resultados tangíveis após os primeiros seis meses.
No setor construtivo as pessoas ainda fazem seus projetos sem padronização. Cada área faz o projeto de acordo com sua lógica e isso não tem mais sentido Mauro Sotille
Para implantar um EGP, o primeiro passo é diagnosticar como a empresa tem atuado, conhecer sua cultura e métodos de ação. Em seguida, criar uma metodologia a partir dessas informações, seguindo as boas práticas previstas no guia PMBOK.
No caso da Construção Civil, onde cada setor tem sua própria lógica de elaboração de projetos, é preciso reunir todos os atores, mapear os procedimentos e criar a metodologia que será utilizada. “No setor construtivo as pessoas ainda fazem seus projetos sem padronização. Cada área faz o projeto de acordo com sua lógica e isso não tem mais sentido”, diz.
Os motivos de sua implantação surgem da necessidade percebida pela alta gerência. Portanto, deve ser estruturado como elo de ligação entre a direção da empresa e sua área tática. Para seu sucesso, é fundamental que esteja alinhado à estratégia da corporação. É importante que tenha um patrocinador respeitado e influente na organização, conhecedor da política e do negócio da empresa e que seja o provedor dos recursos financeiros necessários. O EGP é referência para a diretoria na disponibilização de informações relevantes sobre os projetos e para a tomada de decisão.
A maior dificuldade para a implantação do EGP consiste na resistência das pessoas às mudanças. Além da expectativa imediatista das empresas. “Os problemas não estarão resolvidos no dia seguinte. O EGP representa uma mudança cultural e isso ocorre aos poucos. Precisa de um bom endomarketing para implantar a cultura gradativamente”, orienta.
Para garantir o sucesso do EGP a empresa precisa manter um ambiente de participação. Seus colaboradores devem ter papéis e responsabilidades bem definidos. O trabalho dos profissionais dedicados ao EGP deve ser valorizado. É necessário desenvolver uma cultura baseada na confiança e gerenciar bem as mudanças. A empresa deve garantir que o EGP esteja sempre alinhado aos processos corporativos e envolvido com processos de governança corporativa.
Em 05 de setembro de 2012 a ABNT, após consulta nacional, publicou a norma ABNT NBR ISO 21500:2012 – Orientações sobre Gerenciamento de Projetos. A norma fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independente de sua complexidade, tamanho ou duração.
Segundo o professor Mauro Sotille, nos últimos anos surgiram diferentes normas internacionais e nacionais para gerenciamento de projetos. A falta de um vocabulário comum e de processos que pudessem ser referenciados pela comunidade mundial resultou em diferentes definições e interpretações de tópicos em gerenciamento de projetos. Para resolver essas questões, a International Standards Organization (ISO), criou um novo padrão chamado ISO 21500: Guidance on Project Management.
O padrão cria uma plataforma comum com a função de ser referência para as organizações e facilitar a transferência de conhecimento e a harmonização de princípios, vocabulários e processos existentes nos padrões atuais e futuros.
O projeto da ISO 21500 iniciou em 2006 e foi lançado em outubro de 2007, com representantes de 23 países. Posteriormente, o número de países participantes foi estendido de modo a garantir cobertura global. A versão preliminar da ISO 21500 foi desenvolvida e publicada pela ISO em 2011. A norma foi lançada para revisão e votação para os países membros da ISO no segundo trimestre de 2012.
O objetivo da ISO 21500 é recomendar às organizações um modo profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado global. O padrão é aplicável a organizações de todos os tamanhos e setores. A norma ISO 21500 complementa ISO 10006/2003 Quality Management Systems – Guidelines for Quality Management in Projects, que orienta a aplicação de gestão da qualidade para projetos e é um guia para o processo de gerenciamento de projetos. Ela descreve 40 processos reunidos em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, correspondentes a dez áreas de conhecimento: integração; partes interessadas; escopo; recursos; tempo; custo; risco; qualidade; aquisições e comunicações.
Redação AECweb / Construmarket
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Mauro Sotille – Doutorando em Administração de Empresas, MBA, engenheiro, bacharel em informática e certificado Project Management Professional (PMP). É mentor do Project Management Institute (PMI) para o Brasil.
Foi membro da equipe que desenvolveu o Guia PMBOK e coautor dos livros “Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos”, “Gerenciamento de Escopo em Projetos” e “PMO – Escritório de Projetos na Prática”.
É membro das comissões da ABNT sobre as Normas de Gestão de Riscos (ISO 31000) e Gestão de Projetos (ISO 21500). Como professor convidado dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV), tem treinado profissionais em gerenciamento de projetos e acompanhado diversas organizações na implantação de escritórios de projetos.
Possui 20 anos de experiência em gestão e planejamento. Atualmente é Sócio Diretor da PM Tech Capacitação em Projetos.
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