É preciso planejar, garantir e controlar a qualidade

Redação AECweb / Construmarket

Para o gerenciamento da qualidade em projetos, o PMI – Project Management Institute – estabeleceu três processos: planejar, garantir e controlar a qualidade. “Primeiro, precisamos entender a diferença entre garantir e controlar a qualidade. A garantia cuida de todos os processos estabelecidos pelo PMI, que são 47, incluindo os três citados acima. Suas ações abrangem desde o nível gerencial, técnico e administrativo até os de apoio, gerenciando processos, suas ações, seus produtos e serviços. Por outro lado, o controle da qualidade cuida diretamente do projeto em si, da qualidade intrínseca que é o produto a ser entregue ao cliente, atendendo os requisitos técnicos do escopo do projeto e, posteriormente, o empreendimento e toda sua vida útil. Ou seja, colocando o projeto na prática e transformando-o em um serviço ou produto”, explica Luis Cordeiro de Barros Filho, mestre e professor do curso de pós-graduação em Gestão de Obras, Empreendimento e Qualidade na Construção Civil e de Gestão de Projetos na engenharia e arquitetura do IPOG- Instituto de Pós-graduação.

De acordo com o mestre, a ISO – International Organization for Standardization– elaborou a norma ISO 10006 – Requisitos para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos – que é um guia e um padrão internacional elaborado especificamente para gestão de qualidade em projetos. “Não com objetivo de certificação, mas sim de padronização. O PMI também recomenda que seja usada a norma ISO 9001 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade – como modelo de gestão de garantia e controle da qualidade em projetos”, afirma.

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Como objetivo essencial, a gestão da qualidade tem por meta buscar o ‘zero defeito’, apregoada pelo mestre Philip Crosby, eliminando toda e qualquer inconveniência durante a fase do projeto, de concepção e do uso do produto em sua vida útil. “Buscamos otimizar o LCC – Life Cycle Cost – Custo Global – projetos, implementação, operação e manutenção do produto consequente do projeto. As inconveniências são: erros, desperdícios, perdas, retrabalhos, acidentes, doenças ocupacionais, desmotivação, atrasos, defeitos, poluição, falta de comunicação, desconforto, insatisfação das partes interessadas, quebras etc. Enfim, tudo o que gera custos da não qualidade e que, consequentemente, necessita de ações corretivas”, afirma Barros Filho.

O modelo da gestão da qualidade visa estabelecer ações preventivas e de melhorias contínuas – custos da qualidade – em todos os processos e etapas. “O impacto na construção civil é maior, porque os erros cometidos vão atingir o produto de maior usabilidade pelo homem, em torno de 40 anos de vida, podendo ser catastróficos, inclusive com mortes”, comenta o professor.

DESAFIOS

Entre os principais desafios que a gestão da qualidade em projetos da construção civil enfrenta está a cultura de análise da obra somente pelos seus gastos óbvios. “Preço do projeto básico, executivo e o valor da obra em si. Ou seja, do empreendimento até sua inauguração e início de uso. Este valor é o que chamamos de preço ou custo pré-operacional”, diz Barros Filho, que completa: “Não existe a cultura do custo de operação e manutenção em um produto, o custo operacional. É possível ver, pela figura 1 abaixo, que o preço barato pode custar caro. É mostrado o LCC de três obras semelhantes, porém diferentes no custo global. O prédio A foi mais barato, mas em compensação seu custo operacional se elevou; o B, ao contrário. O LCC (A) ficou maior que o LCC (B), porém, o B, durante a sua vida útil, não terá quase nenhum problema. “O barato custou caro”. E o terceiro exemplo do LCC (C) é o caso do Japão. O PMI tem como meta buscar aprimorar projetistas e construtores que busquem otimizar o LCC, melhorando a qualidade da obra, reduzindo seus custos globais e entregando no tempo estipulado”, explica o mestre.

De acordo com Barros Filho, é uma questão de entendimento e de mudança cultural que deve ser estabelecida desde a educação básica até a universidade, indo para a prática empresarial. “Não é fácil. A cultura não é de agregar valor, mas ganhar dinheiro a curto prazo sem sustentabilidade empresarial. Há muito a mudar. Por exemplo, obras civis em geral devem durar pelo menos 40 anos. Seja uma moradia simples como Minha Casa Minha Vida até prédios de classe A – caríssimos pela exigência do grau de qualidade –, ambos devem ter durabilidade e custo operacional baixo. O LCC é uma ferramenta explicitada pelo PMBOK e incorporado para garantia da qualidade do projeto. Sua realização serve para quaisquer produtos e serviços”.

LCC- Life Cycle Cost

O SETOR E AS NORMAS ASSOCIADAS

A construção civil no Brasil tem buscado a melhoria em suas obras. “Não obstante, ainda temos, pelo menos, em torno de 20% de desperdício, mas com tendência a melhora. Na década de 1990, alcançava cerca de 30%. No Japão, esta perda fica em torno de 6%. Esse valor a mais é incorporado ao preço e quem paga é o consumidor”, diz o professor.

O mestre comenta que, na década de 1990, o IFBQ – Instituto Falcão Bauer da Qualidade -, organismo brasileiro sem fins lucrativos, que atua na área de certificação de produtos da construção civil, começou a pensar e trabalhar para reduzir o desperdício sob o ponto de vista técnico de materiais, estimulando a implementação de processos de qualidade na construção civil. “Ao mesmo tempo, houve a exigência da Caixa Econômica Federal para as empresas de construção se certificarem em Sistemas de Gestão da Qualidade – ISO 9001. O Governo Federal, por meio do Ministério das Cidades, catalisando o Programa PBQP-H – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Habitação – induziu a busca pela melhoria da gestão em empresas construtoras. Além disso, antigas e recentes normas brasileiras lançadas pelo Comitê Brasileiro CB-02 da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – também cumprem o seu papel, como a NBR 6118 voltada para garantia e segurança de Cálculo Estrutural, de acordo com a agressividade do ambiente/solo. Temos, mais recentemente, as normas de desempenho predial da série ABNT NBR 15575 (1-6) que buscam reduzir o LCC e, em especial, garantir o desempenho predial durante sua vida útil”.

Além de visar o bem-estar das pessoas, a norma de desempenho NBR 15575 estabelece condições técnicas de desempenho para sistemas estruturais, pisos, vedações verticais internas e externas, cobertura e hidrossanitários. “Desta forma o projetista necessita observar na execução dos seus projetos todas estas normas existentes para o pré-operacional. E para o operacional foram desenvolvidas as normas NBR 14037 – Manual de operação, uso e manutenção das edificações e NBR 5674 – Manutenção de edificações – Procedimento, com o objetivo de otimizar os custos operacionais. Adicione-se a isso a exigência pela ISO 9001 da elaboração do PQO – Plano de Qualidade de Obra – para que se faça o planejamento da obra. Todos esses itens são variáveis virtuosas em busca da gestão da qualidade de projetos na construção e, consequentemente, da obra e seu uso”, explica Barros Filho.

QUALIDADE X CUSTOS

A qualidade dos projetos pode acarretar, aparentemente, aumento nos custos e atrasos na obra. “Os empresários, engenheiros e arquitetos podem achar que as exigências dos 47 processos do PMBOK e as normas de engenharia civil citados constituem mais trabalho e, portanto, mais custos. Mas é só uma questão de mudança cultural. Para se chegar a outro patamar de gestão em busca da excelência são necessários esforços, mas depois de atingidos fica mais fácil e a agilidade da empresa é outra. Mudam-se os custos da não-qualidade para os da qualidade, o comportamento das pessoas, a imagem e o fortalecimento da organização e do profissional. É um processo virtuoso onde todos ganham. Sairá mais barato e com mais valor”, reforça o professor.

A visão do LCC mostra bem isto: ‘os custos mais altos’ serão os melhores, mas, ao longo do tempo, se reduzirão. “O LCC otimizado é uma questão de aprendizagem. Deve-se colocar na prática e ter paciência e sabedoria. Claro que, concomitantemente, devem ser implementadas melhorias nas ações de curto prazo, feitas para estimular o atendimento de metas cada vez mais desafiantes e constantes. A busca pela excelência não é um jogo de damas, mas de xadrez. Deve ser uma estratégica organizacional ou empresarial”, afirma o mestre.

Segundo Barros Filho, o PMBOK busca atingir as três metas do Sistema Toyota de Produção que são: reduzir o prazo de entrega e os custos, elevando sua qualidade – do projeto e da obra. “Não é coincidência que das dez áreas de conhecimento, três são Qualidade, Tempo e Custo. Portanto, ao contrário, o PMBOK veio para reduzir custos e tempo de execução de projetos e obras, e melhorar a qualidade de ambos, criando um ciclo virtuoso de agregação de valor”.

Metas do Sistema Toyota de produção

Quando um projeto de baixa qualidade chega ao canteiro, há um pandemônio onde todos tentam achar os culpados. “A obra atrasa, os projetistas são acusados dos erros. Cada um trabalha isolado em seu local, sem visão sistêmica. O desperdício de tempo é grande. A maioria das empresas de construção com SGQ ISO 9001 mal implantado e sem entendimento vive, todos os dias, fazendo ações corretivas. Não realizam ações preventivas e melhorias e perdem muito tempo com preocupações ao invés de influenciar o mercado e dominar. A gestão de projetos aplicada junto ao sistema de gestão da qualidade evitaria tudo isto. É uma necessidade de mudança eminente. As pessoas se acostumaram a trabalhar consertando erros, com muitas inconveniências todos os dias”, diz o professor.

COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA

Luis Cordeiro de Barros Filho – Engenheiro Eletrônico pela UFPE; Professor POLI/UPE, graduação e pós-graduação em Engenharia pela POLI e pós em administração pela FCAP. Professor do IPOG- Curso de Pós em Gestão de Obras, empreendimento e qualidade na Construção civil e Gestão de Projetos na engenharia e arquitetura; Mestrado em Engenharia de Sistemas (Engenharia de Produção/ Manutenção) pela UFPE. Instrutor Internacional de Manutenção Produtiva Total – TPM, credenciado pela JIPM (Japan Institute of Productive Management). Autor do livro Diretrizes Gerais para implementação da Gestão da Manutenção em Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE –PE, Recife – PE – 2004 e co-autor do Caderno Técnico de Gestão em Saneamento (2006).