Boa gestão engloba custos, prazos e qualidade

Redação AECweb / Construmarket

 

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É importante fazer a diferenciação das duas abrangências para a palavra “projeto” em português. “Uma se refere a um empreendimento não repetitivo que se quer materializar, ou seja, o empreendimento. O projeto vai da concepção à concretização. O outro significado para a palavra projeto é no sentido de design, focado na etapa do projeto que é a concepção – desenho, memorial de cálculo”, explica Márcio Minto Fabrício, professor da graduação, mestrado e doutorado do Instituto de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo (IAU-USP). 

 

Aqui, a abordagem é da importância do projeto enquanto concepção, no sentido de design. De acordo com Fabrício é comum as pessoas falarem que não existe um projeto perfeito. Se há a valorização de um item, como qualidade, custo ou prazo, abre-se mão de outro. “Na visão mais tradicional, custo, prazo e qualidade formam o tripé de qualquer projeto e é preciso escolher o que é mais importante para a construtora. Se o custo é fundamental, abre-se mão de prazo, usa-se uma tecnologia mais artesanal e mais barata e não se exige tanta qualidade. Se o fundamental é prazo, a construtora vai buscar um sistema pré-fabricado, industrializado de construção para que a obra seja feita mais rapidamente, mesmo que custe mais caro. Mas, para mim, o desafio é manter esse tripé”.

 

Segundo o professor, é possível obter mais qualidade por um preço competitivo, e mais rapidez sem que seja necessário abrir mão da qualidade ou ter que gastar mais com a construção. “É na concepção que é viável introduzir mais qualidade, reduzir prazo e até otimizar custos de um empreendimento. Mas é claro que existe limite. É preciso achar um custo menor sem comprometer a edificação. Não vale reduzi-lo precarizando a qualidade, não seguindo as normas técnicas e as normas trabalhistas. É preciso fazer um projeto que pense o que vai acontecer na obra. A chave de um bom gerenciamento do tripé não é valorizar um e abrir mão dos outros dois, mas sim fazer um projeto que busque os três com eficiência. Uma das formas é adotar soluções que já foram testadas anteriormente, em outros projetos, que deram bons resultados e adaptar para a realidade atual”, afirma.

 

O projeto enquanto design é o DNA da obra. Se foi bem feito e buscou trazer qualidade, controlar custos e reduzir prazos, já é um bom começo, de acordo com o professor, que alerta: “Se não for bem feito, o empreendimento já começa com um problema”. É estratégico, portanto, olhar para o início do empreendimento, planejar bem e projetar com qualidade. A chave para um projeto de qualidade é ter um bom planejamento, que faz parte de uma boa gestão.

 

 

INVISTA NA EQUIPE

 

Aspecto fundamental, mas muitas vezes esquecido nas empresas é a mobilização de profissionais competentes. Não adianta ter um ótimo planejamento se não há pessoas capacitadas para executá-lo. E mais, não basta ter somente as pessoas competentes como um bom arquiteto, um bom projetista estrutural, de elétrica ou hidráulica individualmente. “É preciso planejar como será o trabalho dessa equipe. Sem um bom gerenciamento de todos esses profissionais, muitas vezes, a capacidade vai se perdendo nas interfaces. Isso acontece muito. O segredo é buscar, primeiro, os bons profissionais e fazer com que eles trabalhem em um ambiente que funcione, com colaboração, integrados”, recomenda Fabrício.

 

Mas, de acordo com ele, o que acontece muito em grandes obras é que o gestor vai escalonando a participação dos profissionais em tempos diferentes, conforme a demanda. “Começa com a prática comum de só chamar o engenheiro quando o arquiteto está concluindo o projeto. Essa defasagem complica a comunicação e dificulta a cooperação entre eles. A forma como o projeto é organizado e planejado é fundamental. O ideal é colocar uma boa equipe para trabalhar desde o começo”, ressalta.

 

 

   

ATRASOS NA OBRA

 

O atraso nas obras e, até mesmo sua paralisação se deve, segundo o professor, a dois grandes fatores: problemas econômico-financeiros, e de projeto. Muitas vezes, é lançado um empreendimento no mercado, e logo que algumas unidades são vendidas é iniciada a construção, gerando um problema de caixa. “O que se torna mais grave quando compradores param de pagar, ou, quando não foi vendido tudo o que a empresa estava esperando até aquele momento. É um problema de velocidade de venda. Assim, por algum motivo financeiro, a empresa não está tendo a entrada de recursos equivalente à saída para a construção do empreendimento. É preciso adaptar o ritmo da obra ao fluxo de caixa”, afirma o professor.

 

Já a paralisação da obra envolvendo o projeto é uma questão mais técnica. Por algum motivo, o projeto não orçou adequadamente os gastos, não foram consideradas as interfaces de obras. “O que leva a refazer parte da obra, chegando, algumas vezes, até a quebrar algo que já estava pronto. Por que isso acontece? Tem muito a ver com a falta de comunicação, de cooperação e colaboração. Tudo o que não é projetado direito, resolvendo as interfaces entre as disciplinas de projeto, acaba gerando problemas graves”, alerta, lembrando que, quando não há cooperação entre as equipes, os problemas de interface acabam repercutindo na obra. De nada adianta os projetos de arquitetura, estrutura, esquadrias funcionarem isoladamente, se na hora de juntar tudo na obra não é possível construir. E isso gera sobrecusto, perda de prazo e qualidade.

 

Planejamento e acompanhamento de cada etapa da obra são estratégias que devem ser tratadas em conjunto. “Às vezes até se planeja, mas não há o acompanhamento. E não há um planejamento que seja cumprido 100%. Então a chave de um bom planejamento é fazer uma boa previsão e, mais do que isso, acompanhar e trabalhar antes para que o problema não se complique. Acompanhar no canteiro o que foi planejado permite constatar se há desvios, replanejar e tomar as medidas para voltar à ideia inicial. Se não há acompanhamento, não adianta planejar”, comenta o professor.

 

CULTURA DO SETOR

 

De acordo com Fabrício, para que o planejamento e acompanhamento do projeto funcionem direito, é preciso que haja a colaboração dos outros atores – projetistas, engenheiros das obras, donos das empresas, supervisores de compras. Ele exemplifica dizendo que não adianta o gestor de projetos fazer o planejamento se o departamento de compras não segui-lo, mudando o tipo de material que será usado no meio da construção, porque encontrou outro mais barato. Às vezes, para economizar na compra de um item, joga-se fora todo o planejamento. É uma relação de custo-benefício. “A maior dificuldade do gestor é a cultura do setor. Convencer as pessoas quanto à importância de seguir o planejamento e de que isso agrega valor, qualidade. Na teoria todos concordam, mas no dia a dia, cada um só quer saber do seu lado e o outro que se vire. O planejamento busca exatamente essa integração, de respeito entre as interfaces. O setor precisa acreditar no planejamento e trabalhar a favor dele e não vê-lo como uma peça burocrática”, considera.

 

 

QUALIDADE

 

Cabe ao gestor de projetos o controle da qualidade dos vários projetos que participam de uma obra. “Cabe como responsabilidade, mas não a responsabilidade completa. Explico: a total responsabilidade por um projeto é do projetista que executa. Na literatura mais moderna da qualidade o principal responsável é quem faz. Ele próprio deve se autorregulamentar, checar, buscar alternativas. Agora, claro, o gestor de projeto como coordenador, planejador, precisa saber de tudo o que está acontecendo com o projeto, mas, normalmente, trabalha junto a outro profissional que faz o acompanhamento da obra mais de perto, uma função mais técnica”.

 

Para atuar como coordenador de projeto é preciso ter uma visão de conjunto, não bastando ser um especialista muito capacitado somente em uma área. “Normalmente, quem acaba sendo um bom coordenador é quem já teve experiência, vivência de obra. É lá que os problemas aparecem e que se enxerga as interferências. E na hora que o gestor está analisando um projeto, traz essa vivência para o trabalho dele”, explica.

 

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COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA

 

Márcio Minto Fabrício – Livre-docente em Arquitetura, Urbanismo e Tecnologia pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC USP), Doutor em engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), Mestre em Arquitetura e Urbanismo pela (EESC USP), Engenheiro Civil pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Professor da graduação, mestrado e doutorado do Instituto de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo (IAU USP). Presidente da Comissão de Pós-Graduação do IAU-USP (nov. 2013 – out. 2015), e Coordenador acadêmico do DINTER IAU-UEM-UEL (2011-2015). Líder do grupo de pesquisa Arquitetura, Inovação e Tecnologia (Arquitec). Coordenador Geral da Rede de pesquisa FINEP/INOVATEC (projeto de pesquisa financiado envolvendo nove universidades brasileiras). Editor do periódico Gestão e Tecnologia de Projetos e revisor de diversas publicações nas áreas de arquitetura e engenharia. Respondeu pela Coordenação do Curso de Graduação em Arquitetura e Urbanismo da EESC-USP (10/2003 a 9/2006). Foi Presidente da Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído – ANTAC (10/2012-11/2014). Linhas de Atuação e Pesquisa: tem experiência nas áreas de Arquitetura e construção, com ênfase em Gestão e Avaliação de Projetos; Industrialização da Produção de Edifícios.

 

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