Embora aparentemente não haja diferença entre um canteiro de obras de empreendimentos públicos ou privados, a gestão dos projetos se dá de maneira diversa. No setor público, por exemplo, os riscos são do fornecedor, enquanto na iniciativa privada são compartilhados. Outra característica é que na administração pública há fiscalização externa e interna para garantir que produto e projeto sejam 100% compliance, ou seja, estejam conforme previsto nas cláusulas contratuais.
Neste caso, explica o professor Artur Alexandre Rodrigues, especialista em gerenciamento de projetos de alta complexidade, os agentes externos de fiscalização são os tribunais de contas, que atuam em oposição ao controle interno realizado pelo órgão contratante sobre seus gastos. “Tanto a fiscalização interna quanto a externa têm como objetivo garantir que o dinheiro seja utilizado de forma eficiente, atendendo aos interesses públicos”, afirma.
Outra diferença, segundo Rodrigues, se verifica no tipo do contrato que pode ser fechado (Fixed Price) ou aberto (Time and Material). Segundo ele, quanto mais detalhado é o escopo na definição do produto, mais os contratos tendem a ser na modalidade Fixed Price. Já a contratação com escopo aberto ou incompleto, do tipo Time and Material, é aplicada quando há incerteza nos requisitos da obra que será entregue. “Na administração pública, por conta da lei 8666/93 que estabelece normas para compras e contratações, o contrato deve ser feito pelo escopo fechado. Isso reduz bastante a flexibilidade e dilata o cronograma do empreendimento, pois exige que o contratante especifique detalhadamente o produto, e nem sempre o órgão público possui as competências técnicas necessárias para esta tarefa”, diz.
O professor lembra que durante o processo construtivo estão em jogo diferentes interesses. O contratante, ou o gestor de produto espera que a obra esteja pronta conforme o memorial descritivo. Já a fiscalização quer saber se a execução do projeto está dentro da lei e exige que os requisitos sejam perfeitos. “Isso gera certo choque porque minha experiência com projetos me leva a acreditar que, no final, o planejado não é exatamente o que foi realizado, tanto em termos de projeto quanto de produto”, opina.
Segundo ele, o objetivo de qualquer gerente de projetos é entregar o produto no prazo e atendendo os requisitos combinados. Mas existem fatores que só são descobertos durante a execução da obra. O especialista explica que o planejamento é uma ciência de previsão com base em estimativas, que está sujeito a fatores que interferem no produto e no projeto. Não é possível, por exemplo, controlar tempo, clima, suprimentos, sindicatos e trabalhadores.
Na verdade, diz, é como se o gestor de projetos em obras públicas tivesse que equilibrar dois pratos. Em uma mão tem o projeto, que deve atender ao termo de referência, licitação, contrato e ordem de serviços e, na outra, o produto a ser construído. “Ele controla as variáveis que impactam o projeto, visando obter o produto e, ao mesmo tempo, tem que fazer a interface com a fiscalização interna e externa e também com o contratante visando, por meio do projeto, construir o produto esperado pelo dono da obra”, ensina.
Rodrigues afirma que depois do planejamento, o trabalho que consome mais tempo do gerente de projetos é o relacionamento, a coordenação e a orientação de cada ação na execução da obra. Ele precisa saber se relacionar e montar um sistema de comunicação que permita reverberar as informações do que foi e está sendo realizado. Este profissional pode ser funcionário da própria construtora ou de empresa especializada em gestão de projetos.
O gestor, junto com a equipe de gerentes de projetos, administra a mão de obra, a compra de materiais e os custos da obra, negocia as alterações que porventura sejam necessárias e orienta quando há necessidade de termos aditivos para compra de materiais ou dilatação de prazos de construção. Ele também faz a interface com o fiscal da obra, que pode ser funcionário público ou contratado.
Na iniciativa privada, segundo Rodrigues, a contratação na modalidade Time and Material também precisa ser bem gerenciada para evitar a situação extrema de ‘o quanto pior para o cliente melhor para o fornecedor’. “A falta de detalhamento no escopo tem que ser compensada por um bom modelo de gestão e, em muitos casos, pelo controle efetivo por meio de um Escritório de Projetos (PMO-Project Management Office)”, orienta.
Segundo ele, existe também o modelo misto de contrato, quando o cliente sabe vagamente o que quer e trabalha com reembolso ao fornecedor, que recebe o que gasta, mais um FEE pela administração – modelo este que exige mútua confiança e é utilizado quando o cliente quer iniciar a obra antes mesmo de ter o escopo fechado.
Independente do modelo de contrato, o gestor de projetos deve montar e evoluir no refinamento de uma “WBS – Work Breaking Structure”, que é uma estrutura de trabalho decomposta, visando criar uma abstração visual do produto obra + projeto. A WBS fornece informações necessárias para estimar o custo detalhado do projeto, serve de insumo para definição do quadro de trabalhadores e orienta o desenvolvimento do cronograma e controle da obra. “Neste tipo de contratação, os riscos são compartilhados, por isso, é necessário haver muita confiança e credibilidade, lembrando que o comando do canteiro de obra é do gerente do projeto, que mantém contato com a fiscalização e com o gestor do produto”, informa.
Além de todos os conhecimentos técnicos para conduzir um bom planejamento, o profissional deve ser um bom comunicador; ter influência sobre a organização, ser líder e motivador da equipe; saber negociar, gerenciar conflitos e resolver problemas. Para Rodrigues, esta imagem do Project Management Institute (PMI) do livro Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) sintetiza estas necessidades da seguinte forma:
Redação AECweb / Construmarket
Tendências em gestão de projetos no Brasil
Como desenvolver um plano de projeto eficaz
Artur Alexandre Rodrigues – Mestrando em Engenharia – USP, MBA Internacional em Gestão de Projetos – FGV, Bacharel em Matemática e Economia – PUC, Certificado Carnegie Mellon University of EUA, EXIN da Holanda, PMP pelo PMI of EUA. Especialista em gerenciamento de projetos de alta complexidade e implantação de PMO e Portfólio de Projetos em grandes empresas no Brasil, América Latina e Estados Unidos. Atualmente é executivo do Escritório de Projetos da FDTE – Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia.
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