FDTE implanta metodologia baseada no PMBOK em 15 aeroportos

No início deste ano, a Infraero assinou contrato com a Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia (FDTE) para gerenciar e equalizar os procedimentos da engenharia da Infraero nas obras de ampliação, reforma e construção de 15 aeroportos do país.

“A meta é realizar os programas de obras definidos pelo governo para atender o atual aumento de demanda e os eventos esportivos mundiais que virão”, conta o professor doutor Nilton Nunes Toledo, diretor superintendente da fundação e criador do primeiro curso de especialização em gestão de projetos na Fundação Vanzolini.

Toledo foi também um dos responsáveis pela instalação no Brasil da filial do Project Management Institute (PMI), no qual ocupou vários cargos e atuou na reorganização de empresas do governo, como a Companhia Paulista de Obras e Serviços (CPOESP).

“Foi um sucesso porque gerenciamos a construção de 20 penitenciárias que ficaram prontas em menos de um ano, comprovando que a metodologia de gestão de projetos realmente funciona”, comemora.

GESTÃO NOS AEROPORTOS

De acordo com o especialista a Infraero comanda todos os aeroportos e manteve a estrutura de engenharia independente em vários deles. “Apenas nos novos aeroportos ela pode influir mais com sua central de engenharia. Além disso, há uma duplicação de recursos”, conta.

Parte dessas informações já é resultado do trabalho de levantamento que a Fundação faz na Infraero. Um dos gargalos observados é que, em alguns, o trabalho é feito com perfeição porque a equipe local é preparada; em outros não, uma vez que o pessoal é novo e ainda não entendeu os objetivos.

Diante desse quadro a Infraero está fazendo um esforço para reorganizar toda a engenharia e, também, os mecanismos para execução das obras visando maior eficiência. “É aí que entramos. Faremos primeiro um diagnóstico em todas as bases em que se pratica engenharia. O contrato visa identificar a microestrutura de gerenciamento de projeto e, principalmente, a avaliação do nível de maturidade.

Ou seja, queremos saber se o setor de engenharia tem procedimentos inscritos e se estão de acordo com as boas técnicas, estabelecidas no livro Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Vamos aproveitar o que há de bom e corrigir o necessário”, explica.

Outro ‘produto’ do contrato será uma completa avaliação das obras em andamento, indicando ações à Infraero para que se cumpram os objetivos. Não cabe à FTDE, entretanto, fazer qualquer tipo de auditoria de contrato ou verificar se há irregularidades.

A terceira etapa do trabalho da Fundação será o desenvolvimento de um projeto de metodologia de gerenciamento de projetos, a ser aplicada pelo setor de engenharia da Infraero. “Vamos criar um passo a passo de como surge uma demanda e como ela deve ser tratada até a inauguração. Assim, a engenharia da Infraero passará a adotar uma única linguagem para projetar novos aeroportos e ampliar os existentes”, complementa.

Segundo o diretor, a desinformação é o aspecto mais grave encontrado nas equipes de engenharia dos aeroportos, o que explica porque algumas obras estão indo bem e outras não. “Nos terminais onde estão os profissionais mais hábeis, o sucesso é garantido. Em outros, falta comunicação. Como cobrar um profissional se não foi dito a ele o caminho a seguir?”, questiona.

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PRÓXIMAS ETAPAS

As fases de diagnóstico e avaliação das obras em curso serão finalizadas pela FDTE em agosto próximo. Já a implantação da metodologia levará dois anos – período dedicado ao aperfeiçoamento e garantia de implantação da metodologia de gestão de projetos. Essa etapa foi uma sugestão da própria empresa, que quer que a metodologia seja implantada, e que não seja esquecida nem abandonada ao longo do tempo.

“Nosso pessoal vai acompanhar o processo, in loco, em todas as unidades, numa espécie de coaching para adequar a metodologia a cada situação e a cada equipe. Isto porque ela é complexa e multidisciplinar: ao mesmo tempo em que se está fazendo a prospecção geológica, é preciso projetar o sistema de telecomunicações e de segurança. Não é por incompetência que a Infraero está tendo problemas de execução das obras, mas porque é muito difícil e requer uma assessoria de toda a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo”, destaca Toledo.

EQUIPES

Do projeto à execução, a Infraero subcontrata todos os serviços. E para contratar e especificar bem é preciso ter conhecimento. “Uma de nossas propostas é que a empresa monte, em Brasília, grupos para estudar cada competência necessária: a Infraero terá, por exemplo, profissionais seus que sabem tudo sobre telecomunicação e, quando forem especificar um sistema nessa área, isto será feito por quem realmente entende. Só saberemos quantas áreas de competência estarão evolvidas quando o diagnóstico for concluído”, comenta.

SISTEMATIZAÇÃO

O contrato entre a FDTE e a Infraero envolve 15 aeroportos – exceto os três concessionados que foram incluídos apenas na fase de diagnóstico. “Esperamos que os novos projetos, para nascerem de maneira correta, utilizem o método que estamos propondo. Verificamos, inclusive, que a Infraero já possui um sistema de software bem reputado, mas que precisa ser adaptado. Estamos customizando o sistema – IBM Enterprise Project Management – que já utilizamos para informar o status de nosso projeto por meio da Internet. Os envolvidos recebem uma senha e têm acesso online aos projetos de todos os aeroportos, com índices de eficiência, custos e tudo o que interessa para controlar o processo”, conclui Nilton Nunes Toledo.

GERENCIAMENTO DE SUCESSO

O princípio básico da metodologia de gerenciamento de projetos, segundo o professor, é registrar as prioridades do empreendimento num documento intitulado Project Charter. “Para a construção de um shopping center, por exemplo, as perguntas que precisam ser respondidas vão desde sua dimensão e público que será atendido até a localização. Essa é a conceituação. Já não tendo nenhuma dúvida se preenche o Project Charter”, diz.

Outra premissa – indispensável para o sucesso – é que o gerente deve estar dedicado ao projeto com exclusividade. “É claro que, às vezes, ele gerencia mais de um, ou comanda um departamento. Mas tem que administrar e integrar todas as questões envolvidas na obra, caso contrário, será um desastre”, alerta Toledo, lembrando que o planejamento também cabe ao gestor.

Se não houver um plano de comunicação o gerenciamento do projeto é inviável. “A comunicação tem que ser plena. Além disso, o gestor precisa fazer uma análise de riscos para identificá-los e quantificá-los – o que significa definir a probabilidade de que aconteçam e quais danos podem causar. Essa análise tem que ser geradora de um plano de contingência para se livrar do risco ou, então, definir como fugir dele”, ensina.

Também é importante estabelecer o ciclo de vida do projeto num gráfico, que deve envolver a iniciação, o planejamento, a execução e o fechamento do projeto.

Saiba mais sobre gerenciamento de projetos

Gestão de projetos é uma área que começou durante a II Guerra Mundial e teve prosseguimento com a NASA para lançamento de satélites. Nessa ocasião, foram criadas as primeiras ferramentas de gerenciamento. As principais, usadas até hoje e que montam uma rede de caminho crítico, são a PERT – Program Evaluation and Review Technique e CPM – Critical Path Method. A diferença entre uma e outra é muito pequena: a PERT usa dados estatísticos e probabilísticos e a CPM, dados determinísticos.

Redação AECweb / Construmarket

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COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA

Nilton Nunes Toledo é graduado e tem mestrado em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo (USP) e concluiu doutorado em Engenharia de Produção na USP em 1994.

Assistente Doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica e da Faculdade de Economia e Administração da USP, atuou na Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Ex-diretor do Project Management Institute, foi diretor industrial de várias empresas e superintendente de administração da VASP de 1974 a 1980. Atua como consultor nas áreas da Engenharia de Produção.

É Diretor Superintendente da Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia (FDTE), tem experiência na área de Engenharia de Produção com ênfase em Gerência de Produção; Desenvolvimento de processos de fabricação; Desenvolvimento de produtos e Gestão de projetos.

É, ainda, detentor de patentes – a mais importante é sobre processos de produção de carvão vegetal.

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