A receita das construtoras, empreiteiras e empresas de engenharia, entre outras que compõem o setor da construção civil, tem por base a venda e a entrega adequadas de um portfólio de projetos externos, geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão.
“Essa é a razão pela qual a indústria da construção, historicamente, tem adotado as ‘boas práticas’ do gerenciamento de projetos e a busca pela eficiência em sua execução. Afinal, projetos bem executados implicam a contabilização e o alcance dos resultados financeiros esperados”, ressalta o doutor em engenharia Alonso Soler, da J2DA Consulting – Treinamento e Consultoria. Para tornar os projetos mais facilmente gerenciáveis, são definidas suas tipologias, ou classificações.
O método permite seu agrupamento em portfólios específicos e a melhor avaliação de seus benefícios para a organização.
TIPOLOGIA DE PROJETOS
“Projetos externos geralmente são classificados por cliente e também por sua condição de público e/ou privado; por segmento de negócio; por geografia atendida; e/ou, principalmente, de acordo com a modalidade de contratação firmada com os clientes”, lista Soler.
Cada modalidade de contrato corresponde a certos riscos intrínsecos tanto para a contratante, quanto para a empresa contratada. Sob o ponto de vista do contrato, os projetos podem ser classificados de acordo com a sua forma de remuneração – contratos por administração; por preço unitário; ou por preço global.
A diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um “indutor de custos”, ou melhor, de investimentos – Alonso Soler
A tipologia de projetos pode ser ainda mais detalhada quando considerada a sua abrangência, ou seja, o escopo do objeto a ser contratado. Entram aí modalidades como projetos de Construção (C); Engenharia (E); Engenharia e Construção (EC); Engenharia, Aquisições e Construção (EPC); e turn-key, que é uma modalidade especial de EPC que inclui a elaboração do projeto básico.
PROJETOS INTERNOS
Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que demanda esforços de gestão e prioridades de uma empresa do segmento. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) e de suas demandas funcionais, as empresas também necessitam realizar investimentos próprios em mudanças organizacionais e operacionais, de modo a incentivar o seu crescimento e/ou adaptação ao mercado.
“Assim, coexistem dentro da empresa outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados diferentemente por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios específicos adotados”, observa o consultor. Exemplos típicos são os projetos de interesses corporativos; de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI); ou de formação e capacitação de pessoal (Universidade Corporativa), entre outros.
As classificações dos projetos internos variam de acordo com os autores. “Porém, a diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos de uma empresa reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um ‘indutor de custos’, ou melhor, de investimentos. Essa é a razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo sobre o portfólio externo”, expõe Soler.
PORTFÓLIO HÍBRIDO
Um terceiro tipo de portfólio de projetos, muito comum nas empresas de construção civil, pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), que envolve projetos com um ciclo de vida que começa na prospecção do negócio e termina na elaboração e negociação de uma proposta/orçamento.
Um erro que se percebe nas empresas do setor, geralmente, é a priorização da utilização de ‘modos e meios’ adequados na gestão dos projetos externos em detrimento dos demais – Alonso Soler
“Dependendo da magnitude e da complexidade da obra envolvida, ela tem que ser tratada por si só como um projeto, o que envolve a assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é tratado, do ponto de vista organizacional, como investimento, tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos ‘geradores de receitas’”, explica o engenheiro, completando:
“Em geral, esse tipo de projeto está destinado funcionalmente a uma diretoria comercial, que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de uma proposta é medido pelo quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação”, detalha.
Para Soler, as práticas de gerenciamento de projetos que potencializam a eficiência de sua execução e a eficácia dos resultados esperados deveriam ser nitidamente aplicáveis aos três tipos de portfólios, bem como às suas tipificações. A operação eficiente de todos os projetos da empresa, ainda que de naturezas diversas, contribui para a consolidação dos resultados adequados e esperados pelos acionistas – não apenas os resultados dos projetos externos.
Redação AECweb / Construmarket
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Colaboração técnica
Alonso Soler – Pós-Graduado em Qualidade Industrial pela Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade de Campinas (FEM-UNICAMP, 1991), com mestrado em Estatística pelo Instituto de Estatística da UNICAMP (1987) e MBA em Finanças pela Faculdade de Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP, 2000).
