A distribuição das informações do projeto aos stakeholders é a ação que se coloca sob o guarda-chuva da comunicação, um dos dez elementos do Project Management Institute (PMI).
Mais especificamente, ela diz respeito à fase de gerenciamento da comunicação, que ocorre durante a execução do projeto – lembrando que a área de comunicação em gestão de projetos envolve três etapas: planejar, gerenciar e controlar as comunicações.
“O gestor é o ‘presidente’ de uma miniempresa que é o projeto, que se desenvolve por determinado tempo dentro de uma empresa maior. Dependendo do porte do projeto, haverá uma equipe coletando e avaliando o nível das informações que serão repassadas a cada profissional e a cada área. Mas o gestor do projeto é o principal porta-voz da organização”, comenta o professor doutor Leandro Patah, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) e Escola de Administração de Empresas da Faculdade Getúlio Vargas (FGV).
Identificando os elos da cadeia
O primeiro passo é definir para quem as informações do projeto serão distribuídas, com base no mapeamento dos elos da cadeia do projeto. Alguns stakeholders são naturais, ou seja, a equipe, o cliente final – que pode ser o investidor ou uma empresa comercial, como um supermercado – e o cliente indireto, que é o comprador do apartamento.
Mas há aqueles que, de alguma forma, são partes interessadas no projeto, como a vizinhança, o governo, a mídia local ou mesmo nacional. “Identificadas quem são as pessoas/organismos e seus interesses específicos no projeto, devemos selecionar as informações que precisam receber”, diz.
O gestor é o ‘presidente’ de uma miniempresa que é o projeto, que se desenvolve por determinado tempo dentro de uma empresa maior. ” Leandro Patah
Como parte do grupo de stakeholders, o cliente da obra demanda informações sobre prazos, andamento, avanço físico e financeiro, desembolso conforme o avanço da obra, potenciais problemas que possam impactar a entrega, alertas sobre os riscos potenciais, entre outros dados.
“Já o cliente final, aquele que vai receber o edifício, deve ser informado sobre o andamento, porém, em um nível menos detalhado”, afirma, lembrando que muitas construtoras criam website com dados básicos da obra e fotos para que esse cliente acompanhe a evolução do projeto.
O fornecedor, por sua vez, deve ser informado com antecedência razoável, para que possa se programar, saber o momento exato de entrar no canteiro.
“É importante que ele saiba como as coisas estão indo e não seja avisado de última hora caso o início de seu serviço atrase, por exemplo. Afinal, ele pode ter alugado máquina e convocado equipe para uma data específica. Chegando no momento certo, a informação evita o aumento de custos e uma provável disputa entre contratante e contratado”, ilustra o professor.
O poder público, muito além das licenças e liberações legais, deve receber uma série de informações no início da obra. O governo local, como o departamento de trânsito, precisa ser comunicado para o equacionamento do fluxo dos veículos na região. Se for um projeto de rodovia, o governo estadual também precisa prever as intervenções que serão feitas em vários municípios.
Os stakeholders de destaque é a mídia, com quem a construtora deve desenvolver uma ação de relacionamento com caráter preventivo.
“É importante convocar a imprensa para explicar o projeto e como será realizado, apresentando os porta-vozes e deixando as informações bastante claras desde o início. Assim, ficará mais fácil administrar a comunicação em uma eventual situação de crise que ocorra ao longo da execução da obra ou depois de finalizada”, ensina.
O trabalho de distribuição de informações é constante, porque há coisas que só se descobrem na execução, o que exige voltar, contatar o pessoal da engenharia para refazer ou checar cálculos ou substituição de material, por exemplo. ” Leandro Patah
Um bom exemplo são os projetos de grande visibilidade, como um anel viário em uma cidade de médio porte. Ao manter a imprensa informada, a construtora pode obter a simpatia dos moradores que, durante as obras, vão enfrentar transtornos no trânsito local, mas futuramente devem usufruir da solução viária.
“Semanalmente temos notícias através da imprensa de problemas em projetos, como o desabamento de passarela ou ciclovia. É óbvio que são problemas de gestão de risco, mas quando viram notícia são um aspecto da comunicação, que não foi trabalhada de forma antecipada. Depois de virar manchete, é difícil resgatar a imagem do empreendimento e dos seus sponsors, mesmo que a explicação técnica seja publicada posteriormente”, alerta Patah, observando que a comunicação é importante, porém pouco valorizada pelas empresas, devendo ser tratada em conjunto com outras matérias como escopo e riscos do projeto.
Internamente, o gestor do projeto distribuirá as informações para as várias áreas que nele vão atuar, desde a modelagem do negócio à engenharia. Depois de aprovado o projeto, a comunicação deve chegar até os stakeholders da equipe de obras, seguidos pelos profissionais de comissionamento da obra e, finalmente, pelos envolvidos nos testes para a liberação do empreendimento.
“O trabalho de distribuição de informações é constante, porque há coisas que só se descobrem na execução, o que exige voltar, contatar o pessoal da engenharia para refazer ou checar cálculos ou substituição de material, por exemplo”, comenta.
Qualidade da informação aos stakeholders também conta
A informação a ser distribuída deve ser de qualidade e extremamente precisa, sob pena de o projeto ser abortado ou paralisado temporariamente. É o caso das licenças ambientais, que não serão emitidas e a obra não sairá do papel se os órgãos públicos responsáveis não forem corretamente informados.
Para o professor, um dos erros mais comuns do gestor é não saber dosar a informação a ser repassada, ou seja, ele pode estar comunicando poucos dados ou informando em excesso. Neste último caso, o stakeholder nem vai perceber o que de fato cabe a ele em meio a um volume muito grande de informações.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Leandro Patah – Pós-doutor em administração pela The Wharton School da University of Pennsylvania/EUA; doutor e mestre em engenharia de produção pela Poli-USP; pós-graduado em administração de empresas pela EAESP-FGV e engenheiro mecânico pela EESC-USP. Sócio diretor da Sapiente Consultoria e Treinamento em Projetos e consultor associado da Tutoia Consultoria Financeira e Estratégica e do Instituo ARC Auditoria, Gestão de Risco e Compliance. Trabalhou na Camargo Corrêa S.A. e na Siemens Ltda. no Brasil, na Argentina e na Alemanha durante 16 anos atuando como PMO corporativo e gerente geral de projetos de implantação de soluções industriais, de energia e de telecomunicações.
É professor doutor do Departamento de Administração da Produção e Operações da EAESP-FGV e do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP. Também é professor titular do Mestrado Profissional em Administração – Gestão de Projetos e do Programa de Doutorado em Administração da Universidade Nove de Julho e das Fundações Vanzolini e FIA. É certificado como PMP pelo PMI e como Senior Project Manager (SPM) pela Siemens AG da Alemanha. É editor científico da Revista IPTEC.
