A sinergia entre a gestão de projetos e a gestão financeira de uma obra é desafiadora, mas essencial na busca de resultados tanto da qualidade do empreendimento quanto financeira do contrato.
Iniciamos o gerenciamento financeiro do projeto antes mesmo da entrega da proposta comercial para o incorporador. ”Carlos Henrique Studenroth
“Iniciamos o gerenciamento financeiro do projeto antes mesmo da entrega da proposta comercial para o incorporador. A atividade envolve, de um lado, conhecer as necessidades do projeto e, de outro, analisar os benefícios econômicos que trará para o negócio”, diz Carlos Henrique Studenroth, diretor Administrativo e Financeiro do Grupo RFM.
Muito além dos números, a concepção financeira ocupa-se de identificar os prováveis riscos e respectivas intervenções para saná-los. “Como os riscos sempre envolvem custos, precisamos precificá-los, pois podem representar prejuízos ou oportunidades para a organização”, diz.
De acordo com o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), há os riscos conhecidos, que podem ser contingenciados na estrutura de custos. “Criamos, por exemplo, alguns coeficientes para cobrir eventuais perdas de concreto, aço ou outros materiais e, também, os riscos comuns à atividade”, explica.
Para os eventos que acontecem de surpresa (riscos desconhecidos), a construtora define um percentual sobre o valor total do orçamento. Mediante relatório comprovando a ocorrência junto ao cliente, os valores correspondentes à reserva gerencial deverão ser liberados pelo sponsor.
Sinergia
O principal desafio de um projeto, na opinião de Studenroth, é ter a sinergia das áreas financeira e de engenharia juntas. “Com base no PMBOK, nas lições aprendidas, nas experiências da empresa e do mercado, temos comitês de validação de proposta. Deles fazem parte o gerente de projetos já designado, a diretoria de obras, a diretoria financeira e a diretoria comercial. Procuramos formular propostas bem embasadas, com soluções técnicas alternativas, e não simplesmente dar o preço”, conta.
A partir do momento em que a construtora é contratada para realizar a obra, haverá um grande dinamismo de ações. A principal delas cabe à gerência de projetos, que fará o planejamento executivo da obra. Devem estar previstos o plano de ataque produtivo, o cronograma de suprimentos e aquisições, e o que será executado pelo pessoal interno.
Qualquer tipo de contratação pelo gerente de projetos passa, necessariamente, pela diretoria financeira. ” Carlos Henrique Studenroth
Segundo o especialista, a diretoria financeira acaba se envolvendo em quase todas as atividades do projeto. As aquisições de serviços e materiais exigem dinamismo e sinergia entre a área financeira e a gerência de projetos.
“É uma matriz mista. Qualquer tipo de contratação pelo gerente de projetos passa, necessariamente, pela diretoria financeira. Identificamos, por exemplo, se o projeto teve a verba destinada na fase de orçamento e planejamento ou se foi alocada de forma indevida – neste último caso, fazemos a correção de rumo”, diz.
De acordo com o diretor, a adoção das boas práticas de gestão de projetos permite melhor alinhamento com a área financeira. “A principal delas é o engajamento da gerência de projetos com o resultado financeiro do empreendimento. Isto não significa que priorizamos a remuneração variável atrelada à resposta do projeto. Ou seja, a estratégia não é a busca do lucro como meta final, mas também o que vai trazer de impacto futuro na qualidade da obra e na assistência técnica”, comenta Studenroth.
O gerente de projetos deve receber todos os reports e participar das decisões e análises gerais de custos, direcionando sua sinergia para o planejamento e a execução da obra. Quando a construtora tem uma estrutura funcional apoiando o gerente de projetos, fica reduzida sua responsabilidade pela totalidade das ações.
“Ele não deixa de ser o responsável pelos resultados, até porque as boas práticas assim exigem. Mas ele otimiza as áreas funcionais – financeiro, engenharia, compras, suprimentos e jurídico – para poder fazer o monitoramento e o controle do projeto”, defende.
É usual que o incorporador contrate os projetistas, exceto quando se trata de um contrato do tipo turn key, cabendo à construtora coordenar e propor soluções técnicas. Porém, a mudança de escopo é fato recorrente e de maior impacto numa obra, exigindo a máxima atenção de todos os stakeholders.
“Mantemos um comitê de alteração de escopo contratual. Se surge uma necessidade técnica ou de negócio que trará benefícios ao empreendimento – porém altera o escopo e tem valor mais elevado –, o gerente de projetos leva a questão ao comitê. Essa equipe trabalha com formulários sequenciais que apresentam o projeto original e o novo. São verificados, principalmente, os impactos de custos e de prazos que essas alterações vão determinar no contrato. Apresentamos ao cliente, que pode ou não autorizar”, destaca, lembrando que mudança de escopo pode também induzir novos riscos e problemas de qualidade.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Carlos Henrique Studenroth – Formado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas (2000); com pós-graduação lato sensu em Finanças Empresariais pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP); MBA em Economia da Construção Civil e Gestão Estratégica e Econômica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP).
Atua como diretor Administrativo e Financeiro no Grupo RFM, empresa do setor de construção civil, e na rede hoteleira Txai Resorts. Possui forte atuação em gestão de custos e relação com investidor. Participa ativamente no comitê estratégico da empresa e na definição da metodologia de gestão a ser adotado nos diversos projetos da companhia.
