O relato de desempenho do projeto, boa prática do Project Management Institute (PMI) e de outras vertentes, é uma ferramenta de governança, servindo como apoio para as tomadas de decisão da empresa.
Um dos principais desafios para o gestor de projetos é identificar a quem deve dirigir o seu relatório e o que pretende obter desse stakeholder.
“Quando sabe exatamente quem são as partes que deverão receber as informações, o gestor constata que é preciso preparar diferentes relatórios para públicos diversos”, ensina o consultor Fábio Pitorri, diretor técnico da EP³ Solutions.
Assim, as informações sobre o projeto que devem chegar ao investidor da obra, que é o cliente, não serão as mesmas que a equipe requer.
“Não estou afirmando que vou ‘mascarar’ dados, afinal um princípio muito importante da gestão de projetos é a transparência e a confiabilidade do gerenciador. A ética é essencial. Mas é preciso saber quais informações são importantes para o cliente e como ele quer recebê-las”, diz, referindo-se ao perfil de cada público, que pode variar caso a caso.
O cliente mais visual não terá sequer interesse em ver a apresentação de um grande volume de dados; já aquele de raciocínio analítico ficará confuso e insatisfeito se o relato estiver baseado somente em figuras.
“Essa interpretação das partes interessadas levará a uma maior assertividade na ferramenta de comunicação adotada pelo gestor”, diz.
Ao apresentar o relato para a sua equipe e para os envolvidos diretamente com a execução, como os fornecedores, o gerente deve extrair de cada um o comportamento adequado para o cenário atual. ” Fabio Pitorri
Conteúdo do relato de desempenho
No relato de desempenho, ou status report, é preciso não apenas reportar o seu avanço, mas expor tudo o que está se passando com o projeto. Afinal, o relato de desempenho deve ser, também, uma ferramenta que, muito além de prestar contas, permita algum tipo de comportamento das partes interessadas.
“Ao apresentar o relato para a sua equipe e para os envolvidos diretamente com a execução, como os fornecedores, o gerente deve extrair de cada um o comportamento adequado para o cenário atual”, explica Pitorri, complementando: “Havendo atraso no projeto, por exemplo, ele estará mais do que relatando. Estará discutindo com a equipe como resolver o problema e conseguindo, ainda, o engajamento de todos para que uma solução seja estabelecida”.
Em suma, uma reunião de relato de desempenho do projeto deve resultar na definição de ações, sobretudo de soluções para desvios e riscos de grande porte.
São conteúdo dessa prestação de contas os aspectos técnicos, legais e financeiros, que chegam ao gerente de projetos por meio de especialistas de sua equipe e que vão exigir respostas de algumas das partes interessadas.
Um exemplo é a obtenção de licença ambiental para o início das obras, item que será relatado ao incorporador e à direção da construtora.
O gestor do projeto deve levar em conta, ainda, quesitos como previsão da data de emissão, riscos de o prazo não se cumprir e o que fazer para evitar impacto na data alvo do empreendimento. Reuniões de status report são o fórum ideal para buscar medidas de contenção de custos quando o gerente de projetos constatar que o orçamento vai “estourar”.
Do começo ao fim
Essa boa prática é um processo contínuo, que se inicia ainda na fase de planejamento e se estende ao longo de todo o projeto, alcançando até o pós-obra. Há duas razões para a realização de status report após a entrega do empreendimento.
“A primeira se refere à garantia da construção, principalmente quando se trata de um cliente único, que vai operar o edifício. É recomendável o monitoramento da qualidade da edificação, que se torna conteúdo dos relatos de desempenho. Nessas reuniões, o gerente de projetos poderá avaliar, ainda, a satisfação do cliente quanto à execução do escopo”, pontua o consultor.
É preciso saber quais informações são importantes para o cliente e como ele quer recebê-las. ” Fabio Pitorri
Condição mais rara é aquela em que o empreendimento é acompanhado e reportado até atingir os benefícios estabelecidos em projeto. É um modelo mais difícil de se ver no mercado, porém muito interessante, porque o projeto não é concluído com a entrega da obra, mas somente ao atingir o resultado desejado.
Quando o projeto for desenvolvido e executado para o poder público, o que muda no status report é a sua periodicidade e o tipo de conteúdo. A frequência deve ser acertada entre as partes e, em geral, é mais espaçada.
Os relatórios têm caráter institucional, predominantemente físico-financeiro. “É bastante pertinente a prestação de contas para esse segmento de clientes, especialmente hoje, quando a transparência é essencial para evitar críticas”, lembra Pitorri.
Foco nas informações do relato de desempenho
Pitorri finaliza com algumas recomendações aos gerentes de projetos, a começar pela preparação: o ideal é reunir, de antemão, todas as informações possíveis sobre a situação do projeto.
“O pior que pode acontecer ao profissional é entrar em uma reunião de status report sem saber exatamente o que está acontecendo com todos os aspectos do projeto. Ele pode acabar desacreditado”, diz.
É fundamental, ainda, que o profissional tenha clareza quanto ao que quer obter com a reunião e a conduza de maneira a conquistar resultados benéficos ao projeto. Por exemplo: a área de compras e suprimentos estabeleceu um prazo que vai prejudicar o andamento da obra.
Argumentando, o gerente poderá influenciar os presentes e ter o compromisso de uma redução no tempo para essa atividade. “Em seu relato de desempenho do projeto, ele deve indicar pontos efetivamente críticos, para sair de lá com soluções adequadas ao projeto”, conclui o especialista.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Fabio Pitorri – Mestre em Administração pela ESADE Business School e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em Administração Internacional pela Georgetown University, é detentor de sete credenciais do PMI (PfMP, PgMP, PMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-RMP e CAPM) entre as suas 16 certificações.
Apaixonado pela gestão organizacional de projetos, pela gestão de pessoas e pelo estudo de boas práticas. Mentor e consultor nas áreas de gestão de projetos, programas e portfólios, com 15 anos de experiência atuando em relevantes organizações de distintos segmentos (área pública, hospitalar, bancária, automobilística, TI, Telecom, entre outras). Coordenador e docente dos cursos de Gestão Organizacional de Projetos na FIA, na FECAP e no capítulo São Paulo do PMI.
