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plano estratégico de uma organização cria e revê, periodicamente, suas metas e indicadores. Tudo o que for definido deverá ser cumprido pela área de gestão de projetos, através dos projetos que administra.

“A gestão de projetos é a área operacional das metas estratégicas, alimentadas pelos projetos que são desenvolvidos”, afirma o engenheiro Ricardo Augusto M. Barbosa, diretor da Innovia Training & Consulting. Em uma construtora, por exemplo, o plano estratégico define as metas do negócio e também aquelas relacionadas aos projetos. Cada um dos muitos projetos que participam de um empreendimento terá sua meta relacionada ao negócio.

A gestão de projetos é a área operacional das metas estratégicas, alimentadas pelos projetos que são desenvolvidosRicardo Augusto M. Barbosa

“Se, por exemplo, o planejo estratégico da empresa estabeleceu um aumento de 15% de market share [quota do mercado] ou uma importante redução de custos, tais metas deverão ser seguidas pelo gestor de projetos.

No caso das metas do projeto, é possível estabelecer que ele será concluído antes do prazo acordado, ou abaixo do custo estabelecido”, explica o engenheiro, lembrando que é uma prática negociar com o cliente a participação nos resultados obtidos com a antecipação da entrega ou redução do custo, contemplando os profissionais que atuaram para essas conquistas. “É uma forma de meritocracia, porque se atingiu a meta estabelecida”, explica.

 

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OS ENVOLVIDOS

O processo do planejamento estratégico envolve os principais stakeholders da empresa. Uma prática bastante comum é a realização de workshops de três ou quatro dias, consecutivos ou não, com a presença de executivos de cada área.

Nesses encontros, são levantados aspectos como pontos fortes e fracos da empresa, possibilidades de ameaças, além do uso de ferramentas como a Balanced Scorecard, que mede o desempenho da organização. Depois que o planejamento é consolidado e as metas são lançadas, cada área faz o seu desdobramento que obedece ao plano macro.

Segundo Barbosa, há, no país, uma cultura muito mais competitiva do que de colaboração entre as áreas, diferente do que ocorre nos Estados Unidos. Porém, de nada adianta a empresa ter uma área extremamente lucrativa se as demais são deficitárias.

O resultado é prejuízo. “É preciso que os executivos se comprometam com as metas. E vou além: a título de bônus ou de participação nos resultados, os profissionais envolvidos nos projetos deveriam ser incluídos no contrato de gestão. Essa medida vai mobilizar os profissionais e torná-los mais colaborativos, porque mexe no bolso”.

As empresas precisam ter uma área interna de inovação, porque, em momentos de crise, a organização só cresce se diferenciando – e, no caso das construtoras, processos e produtos são muito semelhantesRicardo Augusto M. Barbosa

 

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REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

É recomendável que o planejamento estratégico seja revisitado anualmente. Porém, em tempos de crise econômica, a periodicidade se reduz a seis meses. “O planejamento adota uma linha generalista, dependendo do ramo de atividade.

Se a empresa atua num setor muito comprometido pela retração, a revisita é feita mensalmente”, diz o engenheiro, acrescentando que diante de fatos novos e impactantes, como o estouro de uma crise mundial, é preciso adotar ações corretivas imediatas, em um novo processo gerencial.

No cenário atual, com forte redução de receita e custo fixo elevado, Ricardo Barbosa sugere a revisão do planejamento estratégico das construtoras.

Há duas principais questões a serem respondidas: como adequar os custos a uma nova realidade e como investir em inovação. “As empresas precisam ter uma área interna de inovação, porque, em momentos de crise, a organização só cresce se diferenciando – e, no caso das construtoras, processos e produtos são muito semelhantes”, diz.

A inovação vai além dos produtos e pode ter como meta abrir novos mercados, com a internacionalização da empresa, ou a conquista de projetos em países vizinhos ao Brasil.


Redação AECweb / Construmarket


Colaboração técnica

Ricardo Augusto M. Barbosa – Engenheiro de Produção pela UNIP; pós-graduado em Gestão de Projetos pela Fundação Vanzolini da Universidade de São Paulo; especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas; e certificado pelo PMI (Project Management Institute) como PMP (Project Management Professional).

É diretor executivo da Innovia Training & Consulting e professor de programas de pós-graduação em instituições de ensino como o Instituto Mauá e FGV. É, também, consultor em Gestão de Projetos há 15 anos e já atuou como executivo em grandes empresas como Ernst & Young Consulting, Wurth do Brasil, Unibanco, Daimler Chrysler.