Planejamento e organização são decisivos para gestão

A gestão do tempo do projeto é definido, pelo PMBOK, como o processo necessário para realizar o término no tempo estimado. De acordo com o professor e mestre Ivan Brasil Galvão dos Santos, coordenador do MBA em Gestão de Projetos da UNISINOS – Universidade Naval do Rio dos Sinos (RS) –, a gestão de tempo não é só cronograma. Ela começa com a identificação do que precisa ser feito e com quem para, só depois, definir o tempo que será levado para o projeto ficar pronto.

“É preciso definir os pacotes de trabalho através de uma estrutura analítica do projeto, desdobrada em uma boa definição do escopo e de onde derivam as atividades que devem ser realizadas para a execução de um projeto. Esses são pacotes de trabalho na construção do produto/projeto referentes à gestão do projeto como um todo.”

“E não de processos para construir um produto do projeto, como a abertura de um buraco, uma viga, uma estrutura. Essa diferença deve ficar bem clara para que seja possível definir uma boa gestão de tempo. Há, ainda, as questões relativas à gestão de riscos, de orçamento, de tempo, da qualidade, da comunicação que são próprias do projeto como um todo, consomem pessoas e levam tempo”.

O passo seguinte, segundo o professor, é definir a equipe do projeto, onde cada integrante possui uma capacidade de trabalho. “Somente depois é que o cronograma do projeto pode ser desenvolvido. O PMBOK sugere, na sequência, o controle da execução do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Contudo, a maior dificuldade não está no gerenciamento da execução do planejado, e sim na gestão das mudanças no escopo do projeto durante sua execução, que exige recálculo de tempo e custo, e que deve ser comunicado e aprovado pelas partes interessadas”.

É preciso definir os pacotes de trabalho através de uma estrutura analítica do projeto, desdobrada em uma boa definição do escopo e de onde derivam as atividades que devem ser realizadas para a execução de um projeto

mprevistos como o atraso na entrega de materiais e na execução da obra podem ser evitados com uma gestão de tempo eficiente. “Tudo está ligado à outra área de conhecimento chamada gestão de riscos, que deve ser trabalhada dentro do gerenciamento de projetos. Nenhum projeto acontece conforme o planejado. Ao fazer um planejamento, normalmente, pensamos que tudo vai dar certo. Mas, infelizmente, sempre vão acontecer imprevistos.”

“É fundamental trabalhar com riscos para que haja uma margem de erro. Por exemplo, o projeto vai ser entregue entre tal e tal data e irá custar um valor entre X e Y. Essas definições são calculadas através de uma metodologia científica e estatística para poder se chegar a uma margem aceitável de risco”, explica o coordenador que indaga: “Por quê? Quem tem que aceitar isso? Todas as partes interessadas. Mudanças vão acontecer e não é pecado mudar o escopo do projeto ou atrasá-lo, desde que tenha sido fruto de um pedido dos interessados. Onde foi acordado com as partes um novo prazo e custo”.

CRONOGRAMA DO PROJETO

De acordo com Santos, os principais critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto são identificação dos recursos disponíveis e da capacidade de trabalho. “Quando se define que uma construção levará determinado tempo, é preciso considerar a capacidade de trabalho de uma equipe que esteja disponível oito horas por dia. Essa condição é, no entanto, variável já que cada um tem o seu ritmo”, pontua.

FORNECEDORES

A maior dificuldade não está no gerenciamento da execução do planejado, e sim na gestão das mudanças no escopo do projeto durante sua execução, que exige recálculo de tempo e custo, e que deve ser comunicado e aprovado pelas partes interessadas

Outro ponto importantíssimo é a identificação de bons fornecedores, de preferência parceiros de trabalho. “A relação de confiança com fornecedores é importante para o cumprimento de prazos. Hoje não se pode depender de fornecedores para cumprir o prometido. Então parcerias são muito bem-vindas. Contudo, cláusulas contratuais acertadas e comunicadas às partes interessadas têm tido um ótimo resultado.”

“O comprador de um imóvel precisa saber que o projeto pode ser entregue no final do ano ou só no final de 2016. E também quais os motivos disso acontecer. Essa é a chave do sucesso: visibilidade do que está acontecendo. Atualmente, o descrédito é tão grande que, quando o cliente vai comprar um imóvel na planta, já sabe que vai atrasar”, comenta o professor.

É função do gestor de projetos garantir uma relação de confiança com o fornecedor e cumprimento de prazos. “Deve haver uma aproximação muito grande com as áreas de compras e de contratações das organizações – o que o PMBOK denomina como gestão das aquisições, onde está incluído o conceito de contratações. Isto quer dizer: o que tem e o que deve ser contratado para que o projeto fique pronto em um determinado tempo é função do gerente do projeto”, ensina.

PLANEJAMENTO É TUDO A razão de grande parte dos empreendimentos não ser concluída no prazo previsto se deve ao planejamento e detalhamento insuficientes. “Planeja-se pouco e de forma insuficiente. É preciso ter a visão de que projeto não é só produto. Projeto tem iniciação, planejamento, execução, encerramento, controle de todas as fases do ciclo de vida e gerenciamento de projeto que vai contemplar a gestão do escopo, tempo, custo, recursos e aquisições, comunicações, riscos, integração e partes interessadas. Ou seja, não basta sair cavando buraco e colocando concreto para conseguir entregar o projeto dentro do prazo e do custo desejado por todos”.

Redação AECweb / Construmarket

Colaborou para esta matéria:

Ivan Brasil Galvão dos Santos – Coordenador do Pós-MBA em Gestão de Portfólios de projetos; coordenador de MBA em Gestão de Projetos nas cidades de Porto Alegre, São Leopoldo, Caxias e Rio Grande. E coordenador de MBA em Gestão de Projetos para a indústria naval da UNISINOS – Universidade Naval do Rio dos Sinos. Graduado em administração de empresas, pós-graduado em análise de sistemas e mestre em administração.

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