O projeto deve estar sempre alinhado com o planejamento estratégico da empresa e, ainda, ser objeto de formulação de uma estratégia própria para o seu desenvolvimento até a entrega final.
“Podemos falar em estratégia da construtora, da área de gestão de projetos e do próprio projeto”, diz o professor David Kallás, do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), esclarecendo que o conceito de estratégia é o caminho traçado previamente para atingir o objetivo, considerando tanto os fatores internos como externos.
A evolução da estratégia se dá através de projetos. A função do planejamento estratégico não é, como muitos acreditam, prever o futuro. Mas, sim, a análise do projeto.
“O processo de planejamento é tão ou mais importante do que o produto final. Porque, ao percorrer o processo, estão sendo reconhecidos os possíveis riscos, ameaças e oportunidades. Com isso, a equipe estará melhor preparada para a gestão do projeto e para os eventuais ajustes caso ocorram surpresas ao longo do caminho”, explica.
O processo de planejamento é tão ou mais importante do que o produto final. Porque, ao percorrer o processo, estão sendo reconhecidos os possíveis riscos, ameaças e oportunidades. Com isso, a equipe estará melhor preparada para a gestão do projeto e para os eventuais ajustes caso ocorram surpresas ao longo do caminho. ” David Kallás
Planejamento
O planejamento estratégico do projeto tem início com o Termo de Abertura, documento/resumo que informa dados essenciais, delimitando o projeto. Entre eles, o que é o projeto, seus objetivos, investidores, responsáveis, prazo e escopo. “Começar o projeto sem conhecer seus limites é pedir para dar errado”, alerta Kallás.
Os custos também são identificados durante o planejamento, primordialmente sob dois aspectos: de consultoria, materiais, equipamentos, entre outros; e de recursos humanos. A partir daí, é preciso detalhar as principais entregas do projeto, que podem ser feitas em fases ou com a obra final.
Quanto mais detalhado, mais fácil será o processo da próxima etapa, que envolve a definição do passo a passo, identificando as atividades interdependentes, os responsáveis e os prazos por cada uma das etapas.
Se houver clareza sobre quais etapas dependem de outras, é possível verificar, por exemplo, o que pode ser feito em paralelo. “Diante dos prazos, as etapas definidas podem ser realizadas de trás para frente”, sugere o professor, que ilustra:
“No mês de julho, o complexo esportivo precisa estar pronto para a Olimpíada, o que obriga testar suas condições em maio. E, assim, prossegue para planejar a data de início das obras”.
Entregas
É interessante que no planejamento estratégico o gestor identifique quais serão as entregas intermediárias entre cada uma das etapas, procedimento que permitirá medir o andamento do projeto. “A cada fase é possível verificar, além do cronograma físico, se o produto final daquela etapa foi entregue”, completa.
Começar o projeto sem conhecer seus limites é pedir para dar errado. ” David Kallás
No final desse processo, se tem em mãos o planejamento macro desses projetos. “A ideia é que esse esforço tenha valido para o gestor identificar essas etapas que tornam o cronograma mais realista, e que ele use o planejamento como elemento de gestão ao longo do tempo”, ensina Kallás.
Um grande erro das construtoras é desvincular o planejamento da execução, o que leva ao risco de a entrega não ser exatamente conforme estabelecido pelo plano. “Gestão estratégica é isso: planejar e acompanhar”, reforça.
Os profissionais com expertise em gestão de projetos nas construtoras desenvolvem melhor sua função com o dia a dia, o aprendizado a partir de erros e acertos.
Mas, é comum que nessas empresas atuem gestores que não estão habituados a trabalhar com projetos, mas com processos. Diante da necessidade de elaborar um cronograma, esses profissionais terão muita dificuldade.
“O sucesso de um empreendimento depende também do bom planejamento estratégico. Porque sem ele, a chance cai para quase zero, mas só com planejamento não resolve. É essencial fazer a gestão do plano”, recomenda.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
David Kallás – Graduado em Administração pela Universidade de São Paulo (USP) e mestrado em Administração pela USP. Doutorado em estratégia pela EAESP-FGV. É professor do Insper, atuando principalmente nos seguintes temas: estratégia, avaliação de desempenho e processos.
É sócio da KC&D e diretor-executivo da Associação Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac). É co-organizador do livro Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras (Ed. Campus, 2005) e autor de capítulo no livro MBA Executivo (Saraiva, 2008).
