Planejamento da obra é essencial para gerir o tempo

O pequeno intervalo entre início e término de uma obra em alguns países costuma provocar admiração entre os brasileiros. O túnel de 51 quilômetros construído sob o Canal da Mancha, ligando os territórios da França e da Inglaterra, ficou pronto há cerca de seis anos. Já as obras de transposição do rio São Francisco, por exemplo, iniciada em 2007, não tem previsão de término.

Segundo o engenheiro João Antonio Machado Neto, diretor de Operações da Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia (FDTE), muitos dos atrasos de obras no Brasil resultam de problemas de má gestão de tempo, parte fundamental do planejamento de qualquer empreendimento.

“Em nosso país, muitas vezes o planejamento é negligenciado, sendo substituído pela pressa em iniciar a obra, pelo ativismo inconsequente, com o desejo de rapidamente dar andamento aos trabalhos”, afirma.

Ele explica que esta cultura imediatista obriga o executor de um empreendimento a se defrontar com uma série de problemas surgidos no andamento do processo, que, entretanto, poderiam ser evitados se o planejamento tivesse sido mais aprofundado.

O custo do planejamento – representado pelo investimento de tempo, recursos e esforços – sempre terá de ser pago. A questão é decidir se paga agora, ou se deixa para pagar mais à frente, com acréscimo de juros e multa. Neste caso, os juros e a multa virão na forma de perdas, desperdícios e retrabalhos.

Planejamento da obra

Planejar, diz Machado, é prevenir – ou pelo menos tentar – o sofrimento futuro. Entretanto, muitos ainda acreditam que planejar é perda de tempo, mas por trás desta atitude está a incapacidade em lidar com as incertezas de modo estruturado. “A elaboração cuidadosa de um cronograma é a melhor forma de se trabalhar com hipóteses de modo organizado”, diz.

O diretor da FDTE lembra que o PMBOK, guia do Project Management Institute (PMI) recomenda alguns passos para a correta definição dos prazos. Primeiro é necessário definir as atividades, em consonância com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que é uma subdivisão hierárquica orientada àquilo que será entregue ao cliente.

Feito isso, o gestor deve sequenciar as atividades e estimar os recursos materiais e humanos necessários para desenvolver cada atividade. “Para produzir um metro cúbico de concreto, além de se especificar quanto será usado de cimento, brita, areia, água e mão de obra, é necessário estimar o tempo que será gasto na operação”, exemplifica.

Definida a sequência das atividades, os recursos necessários e a sua duração é possível começar a elaboração de um cronograma que, ao final, representará tudo o que será executado no empreendimento. Machado lembra que existem excelentes softwares disponíveis no mercado que auxiliam o gestor a gerar estes cronogramas.

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Restrições

Em nosso país, muitas vezes o planejamento é negligenciado, sendo substituído pela pressa em iniciar a obra, pelo ativismo inconsequente, com o desejo de rapidamente dar andamento aos trabalhos

A elaboração de cronogramas está sujeita a restrições inerentes a qualquer projeto construtivo. Por exemplo: determinadas etapas de uma obra deverão ser executadas antes do período das chuvas; ou, as lojas devem ficar prontas antes do Dia das Mães, entre outras. Todas as restrições que possam interferir no prazo de execução do empreendimento são condicionantes que devem estar previstas no cronograma.

O gestor também deve se preocupar em controlar o cumprimento das ações dentro dos prazos previstos. Ele deve comparar sistematicamente o que foi programado com o realizado e tomar medidas preventivas ou corretivas sempre que necessário.

Para evitar problemas, o mecanismo de controle e retroalimentação do cronograma deve ser executado com agilidade e flexibilidade, gerando um fluxo contínuo de informações. “É importante que as informações sejam rapidamente postas à disposição de todas as partes envolvidas no projeto, para que cada área da empresa possa tomar as medidas exigidas a cada alteração. Identificar desvios, antecipar problemas e iniciar ações corretivas é dever de todos”, lembra.

Para que os trabalhadores do canteiro tenham acesso às informações, Machado recomenda que seja instalado um quadro, em local visível e de fácil leitura, para que os prazos e alterações possam ser de conhecimento de todos.

Caminho Crítico

A elaboração cuidadosa de um cronograma é a melhor forma de se trabalhar com hipóteses de modo organizado.

O planejamento dos tempos de um empreendimento desemboca no estabelecimento do caminho crítico Critical Path Method (CPM), formado por todas as atividades críticas do empreendimento, ou seja, aquelas em que não há folgas.

Revisões a partir do acompanhamento e controle do cronograma podem redefinir o caminho crítico, além de indicar quais os recursos que devem ser incrementados para recuperar determinado atraso. A identificação correta das ações que não podem ter nenhum atraso auxilia na alocação de recursos em caso da necessidade de recuperar o tempo perdido, evitando o investimento em itens da obra que podem sofrer atrasos sem interferir no prazo de entrega do empreendimento.

Outro ponto importante para a gestão do tempo, segundo Machado, é a comunicação. Ele lembra que qualquer desvio no cronograma deve ser comunicado a todos os envolvidos, pois as correções podem impactar custos e entregas.

Ele explica que a gestão de tempos de empreendimentos da construção civil exige muita disciplina, tanto no esforço para o cumprimento de prazos previstos, quanto no acompanhamento do cronograma e sua retroalimentação, correção de desvios e implementação de ações corretivas. “A agilidade na comunicação é importante, pois todas as partes envolvidas devem conhecer o impacto causado por cada alteração”, conclui.

Redação AECweb / Construmarket

COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA

João Antonio Machado Neto – Engenheiro civil formado pela Escola da Engenharia da Universidade Mackenzie/SP com Curso Especial de Administração para Graduados – CEAG – Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP. É diretor de operações da Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia (FDTE).

Foi diretor da Emetec Engenharia e da Construtora Elecon onde atuou em avaliações e perícias de engenharia e gerenciamento de projetos e obras e Gestão de Contratos de obras públicas e de incorporações imobiliárias.

É membro do Conselho Deliberativo do Instituto de Engenharia, membro vitalício do Conselho Consultivo do Instituto de Engenharia; da Câmara de Mediação e Arbitragem do Instituto de Engenharia; e membro da Comissão Permanente de Avaliação Interna (CPA) da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP-SP).

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