Planejamento é essencial para garantir um ciclo de vida eficiente

Um projeto de construção civil abrange, normalmente, cinco etapas, de acordo com Roberto Pereira, professor do curso de MBA em Gestão de Projetos da FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista.

“São elas: concepção do projeto, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. Como o setor da construção civil é muito dinâmico, algumas fases, muitas vezes, não acontecem. O início de um empreendimento é derivado direto da estratégia da incorporadora. Se tem a estratégia de aquisição de terrenos e verba para a construção dos empreendimentos, a empresa já começa direto pela aquisição e planejamento de como vai ser o empreendimento. A concepção do prédio – quem vai cuidar do projeto, quanto tempo vai levar, e qual a ordem de grandeza – acontece na etapa de planejamento”, diz.

A principal causa que afeta negativamente o ciclo de vida de um empreendimento, de acordo com Pereira, é o planejamento mal feito.

“Ele é crucial para o sucesso do empreendimento. Se as construtoras investissem mais em planejamento, elas reduziriam muito o custo de execução. Esse é um mote muito usado em gestão de projetos, mas que na prática não se aplica. Infelizmente, o usual é ver o planejamento sendo realizado às pressas e, no meio da execução do projeto, aparecem muitas situações que não haviam sido planejadas”.

O planejamento das aquisições, produtos e serviços que serão usados na construção do empreendimento é realizado de forma muito rápida e sem a devida atenção. Esse ritmo, na minha concepção, prejudica o andamento do trabalho. É comum na etapa de execução do projeto, ser preciso realizar novas aquisições que, infelizmente, resultam em atrasos na obra e gastos extras. Por exemplo, a construção de um edifício conta com vários prestadores de serviços – fundação, equipe da obra, elevadores.

Quando esses serviços são requeridos sem um planejamento detalhado, vão acarretar problemas que precisarão ser resolvidos de imediato, gerando custos e trabalhos adicionais. A correlação entre os serviços que estão sendo executados também é outro ponto que merece atenção. A pressa na realização do projeto que já está em execução pode resultar em retrabalhos e, muitas vezes, os problemas aparecem somente no pós-venda, quando os moradores já estão residindo no local. A velocidade com que deve ser feito o empreendimento é fator crítico de sucesso”, diz Pereira.

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ETAPAS

Segundo o professor, os ciclos de vida de um empreendimento começam na procura pelo terreno e localização. “É necessário um estudo de avaliação de solo para saber quantos andares poderão ser construídos naquela área. Também é importante que o terreno seja bem estruturado e atenda as necessidades da incorporadora. Em seguida, entra a fase de avaliação e validação da obra – documentação necessária, legalização, aprovações.

“O planejamento é crucial para o sucesso do empreendimento. Se as construtoras investissem mais em planejamento, elas reduziriam muito o custo de execução“
Roberto Pereira

O planejamento é paralelo a essas duas etapas, para somente depois entrar a fase de execução da obra. Em seguida, são acompanhadas as entregas dos imóveis, o encerramento, e há o acompanhamento das vendas das unidades restantes. O pós-venda garante em contrato a manutenção e garantia do empreendimento por cinco anos.

É comum, depois que o morador já mudou para sua nova casa, identificar itens que não estão de acordo com o contrato de aquisição do imóvel, exigindo da construtora que o serviço seja feito. Isso é fruto, normalmente, da falta de acompanhamento dos prestadores de serviços durante a construção do imóvel”, alerta.

Excelência da operação

O principal objetivo do ciclo de vida de um projeto é maximizar a excelência operacional. “Quanto maior for a excelência operacional do empreendimento, mais rápido ele será feito, vendido e o retorno virá para a empreendedora. Para acelerar as etapas de um projeto muitas empresas usam o conceito de fast tracking, que é o processo de apressar algumas fases do projeto, principalmente, com a automação. Isso ocorre, normalmente, quando a construtora quer que a obra seja concluída mais rapidamente e que as unidades sejam colocadas à venda”, explica Pereira.

Pereira destaca que, atualmente, as grandes construtoras já criaram um CSC – Centro de Serviços Compartilhados – que serve de apoio às obras e visa profissionalizar ainda mais a execução dos empreendimentos. “É uma ótima iniciativa. O CSC dá menos autonomia para o empreendimento que, normalmente, é um consórcio feito por diversas empresas. E ter como respaldo um centro de serviços compartilhado é obter serviços melhores dentro do empreendimento”, conclui.

INTEGRAÇÃO É ESSENCIAL

No desenvolvimento de um projeto, é fundamental a integração entre os diversos departamentos da construtora. “A atuação da área financeira de uma obra não acaba quando são vendidas as unidades. Quando há inadimplência de um morador o financeiro precisa agir. Para isso, é preciso conhecer o empreendimento desde o início, saber qual foi o índice aplicado, que tipo de contrato foi feito. E a integração entre as áreas é essencial para que, no final da obra, o departamento financeiro tenha condições de colaborar com o morador e melhorar a saúde financeira da empresa. E isso vale para todos os departamentos”, afirma o professor.

“Quanto maior for a excelência operacional do empreendimento, mais rápido ele será feito, vendido e o retorno virá para a empreendedora“
Roberto Pereira

Ele explica que a estrutura organizacional para conduzir um empreendimento exige todos os conhecimentos que a construtora possui. “É importante conhecer os atores principais do processo de construção – compradores dos terrenos, avaliadores, engenheiros, comercial (corretores), marketing, comunicação com o mercado, entre outros. O gestor de projetos é um dos principais responsáveis por gerir todas essas atividades. O maior stakeholder, ou influenciador do projeto, é a área de engenharia”.

Redação AECweb / Construmarket

Colaborou para esta matéria

Roberto Pereira – É professor dos cursos de MBA da FIAP para os temas Gestão da Inovação, Gestão de Projetos e BPM. Mestre em Gestão Estratégica da Inovação pela FEI, com mais de vinte anos de experiência em Consultoria relacionada à Gestão de Projetos e Processos, contemplando a implementação e gestão do escritório de projetos e processos.

Com amplo conhecimento da arquitetura e portfólio de processos de diversas Indústrias, participou de projetos na Siemens, Unilever, Petrobras, Claro, Bunge (Fertimport), Boehringer Ingelheim, Natura, Camargo Correa, CCR, Schincariol, entre outras. Possui forte experiência na aplicação das metodologias de e-SOA, Enterprise Architect Framework (SAP e TOGAF), Business Process Improvement/IDS, Process Performance Management, Project Management Office e Change Management.

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