A natureza dos projetos de construção é complexa e envolve muitos agentes, o lean thinking veio para ajudar nesse quesito “O processo tradicional de planejamento amplifica as dificuldades inerentes do setor, gerando cronogramas irreais e inexequíveis, que acabam sendo abandonados”, analisa o professor Flávio Augusto Picchi, vice-presidente do Lean Institute Brasil.
Um dos fatores que tornam o cronograma impossível de se cumprir é que, no modelo tradicional, o setor de planejamento ou de gestão de projetos das construtoras muitas vezes prepara o planejamento com pouca participação do gerente que vai tocar a obra.
“Os profissionais que conhecem os detalhes do cotidiano do canteiro, de como os serviços devem ser feitos, incluindo aí as equipes de campo, mestres e empreiteiros, deveriam participar muito mais da fase de planejamento”, aconselha o especialista.
O conceito lean thinking, ainda pouco empregado na construção no Brasil, estabelece que o planejamento deve ser liderado pelo engenheiro da obra, inclusive consultando suas equipes de campo. A atuação do setor de planejamento ou gestão de projetos, por sua vez, é de apoio especializado, com seus recursos de softwares e de conceitos seguindo os padrões da empresa.
O planejamento precisa gerar as condições para que a execução dos serviços ocorra de forma contínua, sem interrupções. Quando a equipe de campo participa, pode levar em conta fatores que viabilizam esse objetivo. ” Flávio Augusto Picchi
Picchi lembra que o cronograma costuma considerar, equivocadamente, apenas os aspectos macro, ou seja, as grandes etapas e os momentos em que elas serão executadas, deixando para o canteiro decidir sobre diversos fatores, como a coordenação dos subempreteiros e o fluxo de materiais.
“O planejamento de uma obra precisa gerar as condições para que a execução dos serviços ocorra de forma contínua, sem interrupções. Quando a equipe de campo participa do planejamento, pode levar em conta fatores que viabilizam esse objetivo”, comenta.
Outro aspecto que pode comprometer o cronograma são os ritmos diferentes das equipes, o que determina grande instabilidade. “A causa é simples: o planejamento não fez um alinhamento de todas as equipes”, diz Picchi.
O planejamento lean thinking busca estabelecer um fluxo contínuo de todas as atividades e o ritmo com que vão progredir, de tal forma que as equipes tenham certa constância, evitando interferências entre elas. “De nada adianta colocar uma equipe andando muito rápido se ela dependerá de um serviço anterior que está mais lento. Ela vai acabar esperando”, observa, ainda, o professor.
A consequência do não cumprimento do cronograma é o desperdício de tempo e dinheiro. E, ainda, ao quebrar o fluxo, as equipes se deslocam em uma ordem menos lógica – por exemplo, vão para o pavimento de cima e, depois, voltam para outro mais abaixo –, o que acaba gerando problemas de qualidade e serviços não finalizados, com muito retrabalho.
Enfatizamos muito a importância da gestão visual e da gestão diária, ou seja, diariamente expor o que as equipes estão realizando, o que foi feito e o que não foi e, principalmente, por que não foi. É o caminho para responder quais foram os fatores de instabilidade. ” Flávio Augusto Picchi
Picchi resume as principais orientações para que o cronograma se cumpra: “O planejamento começa com o alinhamento do fluxo contínuo de todas as atividades e, na fase de execução, continua com um trabalho intenso para controlar e remover as restrições. Enfatizamos muito a importância da gestão visual e da gestão diária, ou seja, diariamente expor o que as equipes estão realizando, o que foi feito e o que não foi e, principalmente, por que não foi. É o caminho para responder quais foram os fatores de instabilidade”.
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Uma das ferramentas que Picchi indica é a Linha de Balanço técnica – representação gráfica de espaço/tempo –, que é conhecida, mas pouco usada no planejamento tradicional. Ela oferece uma boa visualização do ritmo das equipes que, combinadas, fazem com que a obra flua.
“Essa é uma das principais ferramentas para o planejamento de uma obra”, recomenda ele, observando que apenas o uso de softwares, o diagrama de Gantt e as redes de precedência não enfatizam a otimização do fluxo entre equipes.
Outro aspecto igualmente importante para o lean é a estabilidade básica, que significa ter tudo na hora certa, do projeto ao treinamento de equipes, passando pelos materiais. Esse conceito oferece mecanismos que são usados meses antes de uma atividade começar, para que tudo esteja disponível no momento em que será solicitado.
A forma como o trabalho é planejado deve ser minuciosa, prevendo o deslocamento das equipes, a sequência e a logística de materiais, entre outros fatores, diariamente. Dessa forma, são evitadas soluções de última hora, como buscar material em outra obra da empresa ou comprar no comércio mais próximo.
O mais importante é melhorar o processo, da etapa de compras até a da relação com os fornecedores, sempre na busca pela estabilidade. É preciso, ainda, criar um ambiente controlado de produção para cumprir o cronograma e evitar desperdícios. O conceito lean dispõe de ferramentas para que o operário possa executar a obra dentro das melhores condições possíveis de produtividade.
Redação AECweb / Construmarket
Flávio Augusto Picchi – Engenheiro, mestre e doutor pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP). Realizou programa de pós-doutorado no MIT (Massachusetts Institute of Technology), em colaboração com o Lean Enterprise Institute. É vice-presidente do Lean Institute Brasil e professor da Universidade de Campinas (Unicamp). Examinador sênior do Prêmio Nacional de Qualidade por oito anos.
Como consultor em Gestão da Qualidade e Produtividade desenvolveu, por mais de 20 anos, projetos em empresas de diversos portes e setores. No LIB, desde 1999, participa do desenvolvimento do lean thinking em vários ambientes, tanto industriais, quanto em serviços, administração e construção.
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