O gerenciamento da integração em um empreendimento tem como objetivo fazer com que as partes envolvidas façam o trabalho de criar, desenhar e construir em harmonia com os demais, evitando produtos inadequados. A informação é de Silvio Wille, fundador e consultor na empresa ProjExpert e autor do livro “Um Guia para a Realização dos Seus Sonhos”, de artigos técnicos em gerenciamento de projetos e obras.
A gestão do empreendimento pressupõe ir além do triângulo de ferro: escopo, custo e prazo. Um processo bem integrado abre espaço para a rediscussão de conceitos prévios e atinge mais eficiência. Para isso, é necessário planejamento, competência técnica e agilidade na comunicação no seu volume e velocidade José Campanholo
De acordo com Wille, o trabalho começa na fase de idealização e concepção e segue até a construção propriamente dita. “A integração envolve tanto o escopo do produto quanto da construção dele. Assim, o escopo do produto envolve a descrição do que será a obra quando estiver pronta – isso é feito gerando os projetos arquitetônicos e complementares e os respectivos memoriais descritivos. Em seguida, é definido o trabalho necessário para produzir a obra desejada. Desenvolve-se aqui o cronograma, o orçamento e o planejamento do canteiro de obras. São escolhidas as técnicas construtivas e o plano de ataque da obra – ou seja, tudo o que descreve a forma como a obra idealizada nos projetos de arquitetura e complementares será executada”, explica.
Para José Luiz Campanholo, engenheiro civil e diretor executivo da JL Campanholo, o gerenciamento da integração do empreendimento visa o sucesso do empreendimento. “A gestão do empreendimento pressupõe ir além do triângulo de ferro: escopo, custo e prazo. Um processo bem integrado abre espaço para a rediscussão de conceitos prévios e atinge mais eficiência. Para isso, é necessário planejamento, competência técnica e agilidade na comunicação no seu volume e velocidade”.
EQUIPE
Não havendo integração nos projetos, as consequências atingem todas as dimensões: escopo, prazo, custo, qualidade. Custos extras, atrasos no cronograma, mudanças no que está sendo executado, descontrole no fluxo de suprimentos da obra são comuns quando incompatibilidades são detectadas Silvio Wille
O gerenciamento da integração começa com a gestão efetiva do trabalho da equipe. “O gerente deve estimular a conversa. As pessoas precisam trocar informações técnicas e gerenciais no momento adequado e, mesmo em ambientes com algumas deficiências, terão bons resultados. Apesar de ainda não estar totalmente difundido no Brasil, o BIM – Modelagem de Informações da Construção – permite a produção dos projetos da obra de forma integrada, colaborando com o trabalho de gerenciamento da integração”, diz Wille.
Wille comenta que no mercado brasileiro ainda são poucas as empresas que adotam a figura do gestor do empreendimento. “Isso é mais comum em São Paulo e no Rio de Janeiro, devido ao maior porte das obras realizadas pelas construtoras. O gestor do empreendimento inicia o seu trabalho no nascimento da ideia do empreendimento, junto ao incorporador ou ao dono da obra, monta as equipes de projetistas e gerencia a criação de todos os projetos, elabora o planejamento todo – inclusive a geração do orçamento da obra e do cronograma –, e segue gerenciando os trabalhos da engenharia de produção. Nesta última fase, pode haver um gerente de obra, mas ele, normalmente, estará sob a coordenação deste gestor do empreendimento, que pode ser um profissional da área de projetos ou da área de construção, mas precisa ter conhecimento e experiência em todo o processo de projetar e construir”.
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COMUNICAÇÃO
O bom gestor deve ter competências comportamentais exercitadas no contato direto com cada integrante da equipe, tais como liderança, assertividade, foco em resultados, motivação, aconselhamento. Tudo isso amparado pela tecnologia usada de forma adequada. “Um e-mail não é uma comunicação. É apenas uma forma de entrega de uma informação, que pode ficar morta em um celular sem leitura”, afirma o consultor.
De acordo com Wille, o ato de comunicar não é apenas informar. “Para ocorrer a comunicação, de fato, é preciso que haja feedback. Eu informo, a pessoa percebe, vê se há necessidade de algum ajuste e dá o retorno. Para ter sucesso no dia a dia da gestão é importante que cada pessoa da equipe saiba que uma mensagem enviada não é comunicação. Para haver a comunicação é preciso ter feedback. Somenteavisar que determinada situação ocorreu ou deve ocorrer não é suficiente”, diz, reforçando que, quanto maior o volume e a qualidade da informação, melhor é o resultado da integração.
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FASE DE PROJETO
Com a integração, além da oportunidade de redução de custos na antecipação de conflitos e estudos de alternativas técnico-econômicas, podemos reduzir drasticamente os adicionais de custos de contingência pós-execução, que podem chegar a 20% do orçamento previsto José Campanholo
O grande ganho da integração feita adequadamente, segundo o consultor, acontece na fase de projeto, quando se pode antecipar quase tudo o que, um dia, poderia ser problema na obra e, assim, alcançar um projeto de melhor qualidade. Com um projeto executivo onde todas as dimensões – arquitetura, hidráulica, elétrica, lógica – estão no mesmo ambiente, é possível enxergar o conjunto do que será construído simultaneamente. “Não havendo integração nos projetos, as consequências atingem todas as dimensões: escopo, prazo, custo, qualidade. Custos extras, atrasos no cronograma, mudanças no que está sendo executado, descontrole no fluxo de suprimentos da obra são comuns quando incompatibilidades são detectadas”, diz.
MUDANÇAS
É comum ocorrer alteração importante em um ou mais projetos durante o processo de execução da obra. “Comumente, a causa é a falta de integração dos projetos de arquitetura e engenharia. Deixa-se um número muito grande de tomadas de decisões técnicas importantes para o processo de execução, acarretando um conflito de atribuições. Cabe ao processo produtivo, teoricamente, a eficácia em relação à qualidade da obra, prazo e custo. Com a má integração estas atividades se sobrepõem à integração de projeto, onde os estudos de viabilidade ficam reduzidos e muitas vezes desprezados. Além da oportunidade de redução de custos na antecipação de conflitos e estudos de alternativas técnico-econômicas, podemos reduzir drasticamente os adicionais de custos de contingência pós-execução, que podem chegar a 20% do orçamento previsto”, afirma Campanholo.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboraram para esta matéria:
Silvio Aurélio de Castro Wille – Engenheiro civil e Adm. PhD em Planejamento e Gerenciamento em Engenharia na Colorado State University, USA, com larga experiência em planejamento e gerenciamento de projetos empresariais, empreendimentos de obras e implantação de gerenciamento por projetos, com serviços prestados no Brasil, Argélia, Equador e México.
Foi engenheiro sênior na Promon Engenharia, Diretor de Operações da Construtora Irmãos Thá e consultor da OPAS no México. Fundador e consultor especialista da PMpraxis – empresa líder do Sistema Projexpert e gestor do site SaberConstruir.com.br. Membro Fundador do Comitê PR do PMI e Ex First Assessor da IPMA no Brasil. É professor de pós-graduação na USP, UNIFAE, UTFPR , UFPR e UFPE.
É conferencista, consultor e instrutor de educação continuada em gerenciamento de projetos pessoais, gerenciamento de obras e empreendimentos e projetos corporativos. Autor do livro “Um Guia para a Realização dos Seus Sonhos” de artigos técnicos em gerenciamento de projetos e obras.
José Luiz Campanholo – Engenheiro Civil formado, em 1981, pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Diretor executivo da JL Campanholo Consultoria, especializada em gerenciamento de obras atuando na implantação de BIM e estudos de viabilidade econômica. É pós-graduado em Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE- PR e em Gerenciamento de Obras pela CEFET- PR.
