A implantação da ISO 9000 em empresas de qualquer ramo de atividade, inclusive construtoras, nem sempre é sinônimo de qualidade. A norma, que padroniza procedimentos de trabalho, quando introduzida em construtoras com falhas em sua área de gestão de projetos resultará na propagação de ações equivocadas.
“Se o gerenciamento de projetos não está devidamente estruturado e os profissionais utilizam métodos de trabalho que não ajudam a corporação, a ISO 9000 resultará na repetição constante de práticas ruins. Não basta só ter a norma, ela deve estar acompanhada de boas técnicas”, esclarece o professor Ronnie Maschk, especialista em Gerenciamento de Projetos pelo PMI – Project Management Institute – e titular da Projetti Inovatti.
O profissional lembra que o gerenciamento de projetos é conjunto de práticas profissionais que, quando adotadas, resultam em melhor resultado do produto final. “O procedimento auxilia as construtoras a determinar com melhor exatidão o custo previsto, prazo de lançamento e qualidade, entre outros aspectos”, completa.
“Se o gerenciamento de projetos não está devidamente estruturado e os profissionais utilizam métodos de trabalho que não ajudam a corporação, a ISO 9000 resultará na repetição constante de práticas ruins. Não basta só ter a norma, ela deve estar acompanhada de boas técnicas”, afirma Maschk.
Quando há um método de trabalho estabelecido que nem sempre é aplicável, consequentemente o resultado do projeto sofre variações e pode ser prejudicado. A norma entra exatamente nesse ponto, para garantir que processos sejam padronizados.
“A ISO 9000 aplicada ao gerenciamento de projetos faz com que os profissionais tenham tendência maior a aplicar as práticas exigidas pela empresa. A norma ajuda a assegurar que a metodologia será utilizada não só em um, mas em todos os projetos. Para confirmar que todos seguem o padrão, é realizada auditoria durante os trabalhos”, destaca Maschk, avaliando que em construtoras maiores é comum encontrar a norma já implantada, diferente do que acontece com as de pequeno e médio porte.
O professor recomenda que a implementação das práticas de trabalho seja feita de maneira gradual, como determina a ISO. “Vamos começar pelo escopo, custos, qualidade e prazo, para depois seguir com as demais áreas de conhecimento do PMI. Se a empresa fizer a gestão dessas quatro das dez áreas de conhecimento, terá um salto em termos de qualidade de projeto e produto”, diz.
CUSTOS, QUALIDADE, PRAZO E ESCOPO
O especialista observa que no Brasil as construtoras são resistentes a ter procedimentos de gestão, pois a medida resulta em mais trabalho para os envolvidos. “Por outro lado, gera resultados claros e tende a proteger os interesses da empresa”, ressalta. A gestão de projetos mapeia todos os compromissos assumidos pela área e o projeto só é considerado um sucesso se, ao final, todas essas metas forem atingidas.
Ele cita como exemplo um empreendimento que não apresenta em seu projeto a estimativa de lucro. “Ao final da obra, registra-se arrecadação de R$ 10 mil, o que não deixa de ser um lucro.
Mas, e se no gerenciamento de projetos o compromisso fosse de uma receita final de R$ 1 milhão? É preciso estabelecer objetivos e com os métodos de gestão de projetos é possível cobrar posteriormente dos executivos da empresa se a quantia total do lucro corresponde ao previsto inicialmente”, informa.
A qualidade é questão um pouco mais crítica, pois sua falta pode resultar na entrega de produto abaixo das expectativas do cliente, tanto interno quanto externo. Se a gestão não prima pela qualidade, também não são realizados testes para aferir se aquilo que foi produzido está no padrão esperado.
“Quando o produto final é recebido com problemas, ou não está adequado, o cliente pode reclamar e exigir o direito da garantia, reparos, e é possível que não volte a fazer negócios com a empresa.
O impacto da qualidade não está só no retrabalho para corrigir os defeitos ou no custo da garantia, está também envolvido com o volume de dinheiro não arrecadado com negócios futuros que não serão concretizados”, adverte Maschk.
“A ISO 9000 aplicada ao gerenciamento de projetos faz com que os profissionais tenham tendência maior a aplicar as práticas exigidas pela empresa. A norma ajuda a assegurar que a metodologia será utilizada não só em um, mas em todos os projetos. Para confirmar que todos seguem o padrão, é realizada auditoria durante os trabalhos”, afirma Maschk.
PRAZOS
O correto cálculo dos prazos também tem relação direita com o lucro. O professor menciona o case de uma empresa que não abriu sua loja na data esperada por atraso nas obras e, com isso, foram perdidos R$ 50 milhões de faturamento.
“Outro case é de uma indústria que viu o projeto de sua fábrica atrasar em seis meses. A expectativa de produção era de R$ 30 milhões por mês, ou seja, a demora na inauguração causou prejuízo de R$ 180 milhões”, cita.
No setor da construção imobiliária, um prédio de apartamentos necessita de investimentos para ser edificado. Se as unidades não forem vendidas na época esperada por não estarem prontas, o dinheiro vai entrar mais tarde e haverá perda financeira relacionada aos juros do prazo não cumprido.
EXECUTIVOS E GESTORES
A gestão de projetos bem estruturada e acompanhada da padronização proveniente da ISO 9000 é importante para executivos e gestores das construtoras.
“O recado para os executivos é que através de uma adequada gestão de projetos, os investimentos terão o retorno planejado. Já os gestores que se destacam são sempre bem remunerados e recebem constantes ofertas de trabalho, pois nosso país carece desses profissionais por ainda não ter boa cultura de gerenciamento de projetos”, finaliza Maschk.
Redação AECweb / Construmarket
Colaborou para esta matéria:
Ronnie Maschk – professor de gerenciamento de projetos da FIA – Fundação Instituto de Administração, FDC – Fundação Dom Cabral, Insper SP, Unicamp e IMT – Instituto Mauá de Tecnologia.
Ministra também cursos in company e turmas abertas para o curso Preparatório PMP na Projetti Inovatti, empresa de treinamento e consultoria em gerenciamento de projetos, da qual é sócio-diretor. Profissional certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute USA desde 2002 e especializado em gestão de projetos pela Fundação Vanzolini POLI/USP.
Trabalhou em grandes empresas como Deloitte e Grupo Bunge, ministrou treinamentos, implantou escritório de projetos, realizou palestras e elaborou metodologias em empresas como Telefônica, Natura, Nívea, Duratex, Boa Vista Serviços, Hatch, Diebold, Leroy Merlin, Prologis Cyrella, entre outras.
