Gestão sustentável de projetos pode se basear em metas da ONU

Acredita-se que projetos, programas ou portfólios sustentáveis devem gerar um produto sustentável, mas, de acordo com a professora doutora Christina Barbosa, da Fundação Getulio Vargas-RJ e diretora da By Conn Consultoria, isso não é necessariamente verdade. “Em qualquer projeto é possível imprimir uma ‘pegada’ de sustentabilidade, e não somente relacionada ao assunto específico daquele projeto, do programa ou do portfólio”, defende.

Um exemplo é a empresa que está construindo uma ponte em um município do interior do estado. Ela pode adotar procedimentos sustentáveis em relação aos materiais e à cadeia de fornecedores. “Mas pode, enquanto organização, contribuir para outros Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) ao oferecer aos seus funcionários benefícios acima dos exigidos pela Consolidação da Leis do Trabalho. E, ainda, preocupar-se com a comunidade do entorno da obra”, diz, referindo-se a objetivos como erradicação de pobreza e redução de desigualdades (ODSs 1 e 10).

Para construir a ponte, essa empresa pode ter precisado desmatar a área. Porém, ela pode compensar a externalidade negativa que gerou plantando árvores em outro local. E, dessa forma, contribuir para o combate às alterações climáticas e proteção dos ecossistemas (ODSs 13 e 15).

Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável globais foram estabelecidos, em 2015, pela Organização das Nações Unidas. Constituem a Agenda 2030 em implementação pelos países de todo o mundo, que só podem ser amplificados com a adesão das empresas, com reflexos no gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

A adoção do gerenciamento de projetos, programas e portfólios sustentáveis deve gerar mudanças na cultura da empresa (foto: shutterstock / sattahipbeach)

A professora aborda, primeiro, o impacto no portfólio, conjunto de projetos e programas de uma organização. Lembrando, também, que o portfólio pode ser corporativo ou setorial, de diretorias ou gerências específicas. Sua função é realizar os objetivos estratégicos da organização.

UM NOVO OLHAR

Na visão tradicional, os objetivos estratégicos das empresas costumam dar peso maior aos aspectos econômicos como, por exemplo, aumentar faturamento e lucro. Assim, todos os portfólios de projetos e programas estarão voltados para esses resultados, representados no balanced scorecard convencional.

Diante da acelerada degradação do planeta, intensificação das mudanças climáticas e dos gases de efeito estufa, a proposta é que todo e qualquer projeto e programa tenha preocupação com a sustentabilidade Christina Barbosa

“Porém, diante da acelerada degradação do planeta, intensificação das mudanças climáticas e dos gases de efeito estufa, a proposta é que todo e qualquer projeto e programa tenha preocupação com a sustentabilidade”, destaca a professora. Tudo começa no planejamento estratégico da organização, que deve ter uma identificação da materialidade em relação à sustentabilidade.

“Ou seja, ao definir seus objetivos estratégicos para o exercício seguinte, a empresa deve eleger o que é relevante ou material para o seu negócio, entre os impactos ambientais, sociais e econômicos de sustentabilidade que quer abordar. A partir daí, poderá usar qualquer padrão de sustentabilidade – aqui estou citando os ODSs, por serem de fácil compreensão e acesso no site da ONU”, ensina.

Os objetivos selecionados entre os 17 propostos pela Agenda 2030 vão influenciar as tomadas de decisão da organização para escolha dos portfólios de projetos e programas. Isto envolve recursos financeiros, humanos, tempo, enfim, esforços para gerar resultados. “No caso de uma empresa de construção civil que desenvolve plantas de energia, o ODS 7 (energia acessível e limpa) é obviamente relevante para ela”, diz.

Mas, existem outros objetivos que também são importantes para empresa que atua nesse segmento. É o caso do ODS 9 referente ao fomento de infraestrutura, indústria e inovação. “Porque são necessárias novas tecnologias, sistemas e geração de infraestrutura para dar suporte aos resultados dos projetos e programas relacionados com a energia. Portanto, o ODS 9 oferece apoio para conseguir resultados tangíveis no ODS 7”, ilustra.

SER SUSTENTÁVEL

Quando a organização define algumas ODSs – de três a cinco, em média, bastam –, ela estará se comprometendo em contribuir para as metas que o mundo e o país precisam cumprir. Ao gerar resultados tangíveis e mensuráveis por indicadores que são importantes para o negócio e o mundo, a empresa está fazendo um trabalho sustentável e se transformando numa empresa sustentável.

A comprovação da adoção desses objetivos de forma rastreável e transparente constará do planejamento estratégico da organização – que se tornará, por sua vez, sustentável. É o caso, por exemplo, de indicar o objetivo estratégico sustentável de reduzir determinado percentual de consumo de energia na empresa, no exercício de 2018.

“A organização pode escolher esses indicadores para mensurar os resultados da sua operação ou, também, como critério para aprovação de projetos e programas no seu portfólio sustentável. Isto vai exigir que, por exemplo, desenvolva novas técnicas de consumo de energia ou que estabeleça parcerias com empresas que tenham essa tecnologia. Muitas vezes, poderá exigir uma mudança na sua cadeia de suprimentos para atuar com fornecedores sustentáveis. Automaticamente, estará estimulando os fornecedores a fazerem o mesmo movimento”, expõe.

O processo deve ser dirigido e monitorado pela governança sustentável da empresa, que definirá os objetivos estratégicos sustentáveis. “Estamos falando não apenas de resultados econômicos, mas relacionados também aos capitais intelectual, ambiental, social e de relacionamento. Esses são os novos capitais que os investidores também estão buscando para aplicar em projetos”, reforça Christina Barbosa.

Os indicadores são incorporados aos projetos ou programas e fazem parte do gerenciamento de qualidade. São desenvolvidos, acompanhados, mensurados e controlados. No final do projeto, a empresa tem os resultados passíveis de rastreabilidade.

“Os resultados podem ser reforçados no seu balanced scorecard sustentável e reportados tanto para investidores e público em geral como para a obtenção de certificações”, ressalta. O report pode ser feito em qualquer formato, como Global Reporting Initiative (GRI); Integrated Reporting (IIRC); Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) para empresas de capital aberto; Índice Dow Jones, se a organização tem ações na Bolsa de Nova York; ou em qualquer outro padrão que a empresa queira utilizar.

NO BRASIL

A professora afirma que muitas empresas da construção civil brasileiras já estão trabalhando em processos sustentáveis. Esse é um caminho, inclusive, que pode ser utilizado pelas grandes empreiteiras brasileiras se reabilitarem no mercado. “E não somente com processos de compliance relacionados à corrupção, mas também aos outros ODSs. O objetivo 16 refere-se ao tema ao pregar a necessidade de construção de instituições fortes”, observa.

A adoção do gerenciamento de projetos, programas e portfólios sustentáveis envolve mudança de cultura nas organizações. Não se trata, porém, de mudança drástica ou complexa. Mas, muitas vezes, somente de adaptações em processos já existentes, com o engajamento das pessoas.

Principalmente na construção civil, que já tem maturidade em gestão de portfólio, projetos e programas, as intervenções podem ser simples. E o conceito vale tanto para grandes empresas quanto para as de menor porte Christina Barbosa

“Principalmente na construção civil, que já tem maturidade em gestão de portfólio, projetos e programas, as intervenções podem ser simples. E o conceito vale tanto para grandes empresas quanto para as de menor porte”, conta Christina Barbosa. Ela participa, também, de iniciativas do Sistema B, entidade de âmbito global de empresas que buscam uma nova “genética” econômica com soluções coletivas, sem esquecer necessidades particulares, gerando impactos positivos ambientais e sociais além dos econômicos.

Redação AECweb / Construmarket

Colaboração técnica

Christina Barbosa – Doutora em Administração pela UNR – Argentina. Pós-graduada em Internet Technology pela COPPE/UFRJ e em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas pela PUC-RJ. Formada em Arquitetura pela UFRJ e em Computação Gráfica Aplicada pela PUC-RJ. Com certificações em GRI – Global Reporting Initiative, como PMP – Project Management Professional, pelo PMI – Project Management Institute, e como Orange Belt em MS Project.

Em formação pelo Gaia Education Design for Sustainability, com cursos sobre Sustentabilidade nas Universidades de Lund, Columbia, Illinois e Los Andes. Professora nos MBAs de Gerenciamento de Projetos, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação e Saúde, na Fundação Getulio Vargas. Conteudista do curso de Gerenciamento de Projetos da FGV On-line. Coautora dos livros “PMO – Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na Prática” da Brasport e “Gerenciamento de Custos em Projetos” da FGV Management – Série Gerenciamento de Projetos.

Diretora Executiva da By Conn – Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Sustentabilidade, Projetos, Programas e Portfólio e consultora da PMGS – Project Management Global Solutions no Brasil. Em 15 anos como voluntária do PMI, foi membro dos boards globais do GAC – Global Accreditation Center e do LIAG – Leadership Institute Advisory Group, além de Vice-Presidente de Comunicação e de Programas no Chapter Rio de Janeiro. Atualmente é membro da Comissão Brasileira do Relato Integrado.

administrator