O gerenciamento de projetos nasceu praticamente com a engenharia civil e se apoiava em três aspectos: qualidade, custos e tempo do projeto.
“Atualmente, o tema evoluiu, superando os três fatores iniciais. Está bem mais completo e engloba várias questões importantes para a empresa. A gestão estratégica de projetos começa a ter todas as suas ações alinhadas às diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico da companhia – expandir, crescer, ou dominar o mercado”, explica Altair Ferreira Filho, coordenador da graduação em Engenharia Civil e de Produção do Ibmec/RJ.
Os clientes sabem que os produtos de qualidade costumam custar mais caro. Todo mundo sabe disso. Estão dispostos a pagar? Até certo ponto. Assim, o gerenciamento estratégico de projetos busca alinhar essas questões e ter um produto final que atenda todos os stakeholders, mantendo uma boa imagem da empresa Altair Ferreira Filho Dias
O principal objetivo do gerenciamento estratégico é alinhar as necessidades do projeto – empreendimento, propriamente dito –, às necessidades dos stakeholders envolvidos, que são os acionistas da própria empresa e os clientes, entre outros.
“Pare para pensar. Todo mundo quer a mesma coisa, o que muda são os pontos de vista. O que o cliente quer? Comprar o melhor que puder pagando o mínimo possível. E a empresa também. Ela quer ter bons produtos, continuar tendo clientes e gastando o mínimo. Aqui existe um conflito entre qualidade e custos que precisa ser alinhado.”
“O gerenciamento de projetos entra para balancear isso. Os clientes sabem que os produtos de qualidade costumam custar mais caro. Todo mundo sabe disso. Estão dispostos a pagar? Até certo ponto. Assim, o gerenciamento estratégico de projetos busca alinhar essas questões e ter um produto final que atenda todos os stakeholders, mantendo a boa imagem da empresa”, diz Ferreira Filho.
ESCOPO
De acordo com o coordenador, uma das principais funções do gerenciamento de projetos é o escopo, ou seja, qual é o objetivo do projeto e quais são os limites. “É importante ter limite, caso contrário o objetivo acaba não tendo fim. Para isso é preciso definir prazos. Além de custos, emprego de recursos humanos e recursos de materiais, a própria qualidade do projeto, comunicações e riscos”, diz, ilustrando com sua experiência na construção de uma hidrelétrica no Haiti, quando ocorreu o terremoto.
“Ninguém coloca no cronograma a possibilidade de um terremoto. Lamentavelmente aconteceu, além de várias outras circunstâncias como questões políticas que acabaram ocasionando atrasos. Penamos muito para tentar compensar e, felizmente, conseguimos concluir a tempo”.
A gestão estratégica de projetos colabora com a empresa à medida que maximiza resultados, minimiza custos, otimiza as atividades trazendo lucros maiores, identificando gargalos de ociosidades que possibilitam a realocação de equipamentos e pessoal. “Normalmente as estratégias da empresa passam por redução de custo, busca por aumento de lucratividade e o bom emprego dos recursos. E o gerenciamento estratégico de projetos colabora bastante com isso”, comenta.
INTERNA OU EXTERNA
Normalmente as estratégias da empresa passam por redução de custo, busca por aumento de lucratividade e o bom emprego dos recursos. E o gerenciamento estratégico de projetos colabora bastante com isso Altair Ferreira Filho Dias
A gestão estratégica de projetos pode ser feita internamente ou por um escritório terceirizado. Segundo ele, a Petrobras, por exemplo, nos processos licitatórios para seus projetos, exige dos profissionais a certificação do PMI – Project Management Institute – para atuar na área.
“A vantagem de terceirizar a gestão estratégica de projetos é ter profissionais focados, especialistas no assunto e que não possuem vícios internos da empresa. É um trabalho isento de paixões. Por outro lado, ao montar uma equipe com profissionais da própria empresa, como eles já conhecem a instituição, sabem os melhores caminhos, o que pode e o que não pode dar certo pela natureza da empresa.”
“Já a desvantagem da gestão de projetos ser interna é que, muito comumente, esses profissionais, além de terem a função de gerentes de projetos, acabam desempenhando outras atividades e não conseguem ficar 100% imersos nas tarefas do gestor de projetos”, afirma Ferreira Filho.
COMUNICAÇÃO
Para Ferreira Filho a gestão estratégica de projetos ainda tem muito a evoluir, mas já avançou bastante e, significativamente, nos últimos anos. “Um dos pontos mais críticos na minha percepção é a comunicação. É concebido um projeto maravilhoso que, ao ser apresentado agrada a todos. Mas, na hora de executá-lo, são descobertas várias questões que não foram resolvidas. Isso porque, ninguém ficou sabendo que algo mudou, por exemplo, e precisava ser refeito.”
“Este é um problema sério de comunicação e que não acontece só em projetos, mas em toda a empresa. Comunicar é muito importante e de forma inteligente. A informação tem que chegar na hora certa para que seja absorvida e processada. Muitas vezes, as pessoas fazem alterações em projetos e não comunicam a tempo. Quando a comunicação vai gerar um estresse muito grande, ela deve ser feita com bastante antecedência para que haja tempo de serem feitas as devidas alterações”, explica.
MUDANÇAS
É importante ter limite, caso contrário o objetivo acaba não tendo fim. Para isso é preciso definir prazos. Além de custos, emprego de recursos humanos e recursos de materiais, a própria qualidade do projeto, comunicações e riscos Altair Ferreira Filho Dias
O coordenador alerta que outro problema a se considerar é o da flexibilidade, que é a capacidade de adaptação a novas situações. “Por melhor e mais perfeito que sejam os projetos, problemas sempre acontecem assim como situações que não haviam sido pensadas. É preciso ter uma forma de, rapidamente, conseguir reagir àquele evento, fazendo as correções necessárias para não perder o cronograma. Há projetos que colocam uma folga grande nos prazos, porque eles sabem que alguma coisa pode dar errado. Mas o que precisamos buscar são instrumentos que sejam mais flexíveis e que, sem ter que trabalhar com prazos muito grandes, permitam que mudanças sejam feitas rapidamente, preferencialmente, sem gerar aumento de custos e de prazo de execução”, diz o coordenador.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
O gerenciamento estratégico de projetos é uma função do gestor de projetos. “É um profissional que, normalmente, tem uma equipe. Esse departamento pode funcionar de maneira democrática, mas é necessário ter um engenheiro sênior para validar as decisões e, em casos de dúvidas, tomar as decisões finais. É o gerente de projetos que responde a todos os interessados sobre o andamento do projeto.”
“E os projetos atingiram uma complexidade muito grande. Atualmente existe uma convergência de tecnologias que tornou-os mais difíceis de serem executados, aumentando a importância da gestão de projetos. Mas embora acredite que o tema tenha alcançado uma maturidade bem maior, ainda há muito a ser alinhado”.
“A vantagem de terceirizar a gestão estratégica de projetos é ter profissionais focados, especialistas no assunto e que não possuem vícios internos da empresa. É um trabalho isento de paixões. Por outro lado, ao montar uma equipe com profissionais da própria empresa, como eles já conhecem a instituição, sabem os melhores caminhos, o que pode e o que não pode dar certo pela natureza da empresa.”
“Já a desvantagem da gestão de projetos ser interna é que, muito comumente, esses profissionais, além de terem a função de gerentes de projetos, acabam desempenhando outras atividades e não conseguem ficar 100% imersos nas tarefas do gestor de projetos”, afirma Ferreira Filho.
Redação AECweb / Construmarket
Leia também:
A velha e a nova comunicação na construção civil
Tendências em gestão de projetos no Brasil
Colaborou para esta matéria:
Altair Ferreira Filho – Engenheiro civil formado pelo Instituto Militar de Engenharia – IME e Doutor em Ciências em Engenharia de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Como engenheiro militar exerceu atividades de planejamento e execução de obras, planejamentos logísticos para o Exército e outros.
Foi coordenador do Mestrado em Engenharia de Transportes e chefe do curso de Engenharia Civil, ambos no IME. Como consultor, desenvolveu projetos de logística para o DNIT, o IBP, a Transpetro, o Metrô do Rio de Janeiro, o Governo do Estado de Mato Grosso, a Rayovac/Microlite e a Vallée.
Na área acadêmica, é coordenador das graduações em Engenharia de Produção e Engenharia Civil, ambas no Ibmec, e professor de diversas disciplinas na graduação e na pós-graduação do Ibmec.
É, também, professor convidado em diversas instituições de ensino superior. No mercado, desenvolve trabalhos de consultoria nas áreas de gerenciamento de projetos, engenharia civil, transportes e logística.
