Quando se pensa em gestão de projetos uma coisa é certa: não existe um padrão de gestão. Cada empresa e obra tem a sua particularidade e cada gestão precisa de uma adaptação, por mais uniforme que seja.
Segundo André Augusto Choma, gerente de projetos com certificação PMP e engenheiro de projetos na companhia Vale, é possível separar a gestão de projetos em duas partes. A primeira é a estrutura, etapa na qual se assegura o comprometimento do negócio.
“Porque a gestão de projeto valoriza as boas práticas – uma correta definição do escopo, um planejamento adequado de prazo e custo, a definição dos requisitos de qualidade -, uma vez que garante o resultado e os gestores não conseguem aplicar com profundidade se o negócio não estiver comprometido”, diz.
Depois, é preciso uma equipe adequada e dedicada ao projeto, com tempo e experiência, e treinada para aplicar as boas práticas. E, finalmente, a equipe precisa de tempo e de uma infraestrutura que envolve ferramentas para realizar um bom trabalho.
Dispondo de tudo isso, a gestão segue para a segunda etapa que envolve a aplicação correta de práticas que sejam adequadas ao tipo de projeto.
“Não vou exagerar quando não preciso e só vou usar uma ferramenta quando necessária, ou seja, vou utilizar bem essas boas práticas. Por exemplo, não vou começar uma análise quantitativa de riscos de um projeto se verifico que ele ainda está com o escopo indefinido.”, diz Choma.
Nessa etapa, é preciso ter foco no resultado, ou seja, aplicar as boas práticas é importante para se ter um bom projeto. “Se não tiver foco e souber que o melhor caminho é o caminho certo, sem querer tomar atalhos, não se chega ao resultado”, afirma o engenheiro.
Será preciso, também, disciplina na aplicação das boas práticas, e de maneira uniforme em todos os tipos de projeto da companhia.
Por último, nessa segunda fase é importante priorizar a transparência, transmitindo à toda a equipe as informações e registrando o real estado do projeto.
“Não se pode ter receio de levar para o cliente ou à alta direção a informação de que o projeto tem problema”, ressalta Choma.
Ele lembra que hoje está muito presente na construção civil a figura do ‘fazedor’, que diz ‘deixa que eu resolvo’, quando na verdade a alta direção precisa saber da informação real.
Contratando empresas de gestão de projetos
O engenheiro acredita que quando falta expertise interna, é preciso contratar uma empresa ou um gestor de projetos externo. “Quando falta expertise em gestão de projetos, será preciso aplicar treinamentos para esclarecer os papéis de cada um na companhia. A saída é contratar uma consultoria especializada, para estruturar a gestão de projetos dentro da empresa e obra. Eventualmente, empresas desse tipo podem ajudar como suporte executor em alguma coisa, porém é importante deixar claro que o papel da equipe de projeto do proprietário nunca pode ser substituído pelo da contratada. A contratada deve dar apoio de várias formas, mas o papel decisório tem que ser do dono”, ressalta Choma.
Esse apoio é importante, tanto em relação à gestão quanto à definição das necessidades e dos treinamentos, e ajuda a estruturar um PMO – Project Management Office.
Gestão é investimento em sua empresa e obra
Muitas vezes, em um projeto pequeno, como a construção de uma residência, o construtor vê que o custo do projeto não permite a contratação de uma empresa para fazer o controle. Às vezes, ele pode fazer por conta própria.
“Mas se o construtor ou a empresa não têm esse conhecimento, aí sim, mesmo o custo parecendo alto, o bom planejamento, uma boa definição e depois o bom controle, vai pagar o serviço com certeza. O uso das boas práticas é fundamental, desde projetos muito pequenos até projetos bem maiores”, explica Choma que ainda diz que a construção civil não está acostumada a utilizar metodologias, ou definir metodologias próprias para a empresa e obra implantar padrões, processos e procedimentos.
“Os mais treinados na faculdade são alocados para calcular, que é a grande maioria, ou para gerir da maneira convencional. Fica muito difícil na construção civil convencer um dono de construtora a adotar a gestão de projetos de cima a baixo”, diz Choma.
A parte positiva desse mercado é que as empresas que se destacam por terem melhores resultados, já adotam políticas sólidas em gestão de projetos.
“Se a empresa não enxerga a gestão de projetos como algo importante, o mercado de alguma maneira acaba selecionando. Hoje, estamos num momento de mercado aquecido e é difícil convencer as empresas a investirem. A maioria pensa que, se está dando certo do seu jeito, por que investir em algo incerto? Quando o mercado está ruim, as empresas olham para o fluxo de caixa e dizem: ‘Não podemos investir em melhorias, em gestão e em treinamentos, porque agora não tenho caixa para isso, não tenho fôlego’. É muito difícil, dentro da construção civil, sugerir a gestão de projetos para a alta administração, porém hoje já temos muitos bons exemplos no mercado e que começam a ganhar importância”, relata Choma.
Ferramentas de gestão da empresa e obra
No mercado, existem várias ferramentas que podem auxiliar o gestor do projeto. “O mais importante é que a empresa defina a sua real necessidade, porque o que tem acontecido, com certa frequência, é ‘ouvi falar que tal empresa está usando um sistema X’ e, aí, ela adquire esse sistema, implanta – o que custa caro – treina todo mundo, mas os problemas continuam acontecendo. Isso acontece porque a ferramenta não resolve problema de processo, metodológico ou um problema de gestão da empresa. E muitos programas de implantação de ferramentas acabam encostados. Dependendo do sistema, o gestor passa mais tempo tentando colocar a informação no programa, do que no campo gerindo o projeto”, revela Choma.
Já o planejamento estratégico é fundamental para dar base aos projetos. “Em primeiro lugar, o negócio tem que definir um direcionamento claro: o que a empresa espera do futuro, como se posiciona no mercado, quais são os planos de crescimento, e como quer atingir esses objetivos. O planejamento estratégico também ajuda no suporte ao projeto. A partir do momento que a alta administração entende que através do planejamento estratégico é possível fazer bem os projetos, e que isso é fundamental para os planos de longo prazo da companhia, automaticamente consegue um suporte maior para melhorar a gestão. A companhia entende que uma parte do sucesso só vai vir da boa gestão de projetos. E dependendo do tipo de companhia, é 100% gestão de projetos”, explica Choma.
Empresas que trabalham com construção para investidores, por exemplo, têm como função principal fazer projetos e não há nada mais estratégico do que ter uma gestão com bons resultados.
“Se falhar obra após obra, ela vai fechar muito rapidamente. O planejamento também ajuda porque um posicionamento estratégico que mostra a importância da gestão de projeto de curto, médio e longo prazo, vai ajudar na decisão de aumento do quadro de pessoas, para treinamentos e disciplinar os próximos gestores a serem fiéis ao modelo de gestão”, afirma Choma.
Redação AECweb / Construmarket
COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA
André Augusto Choma é engenheiro Civil (UFPR-1999) com pós-graduação em Gerenciamento de Obras (UTFPR-2000) e gerente de projetos com certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2005.
Além da experiência direta como gerente de construção em projetos industriais, também atuou como consultor e analista de grandes projetos de capital para indústrias no Brasil e no exterior.
É autor do livro “Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros”, além de ter publicado e apresentado trabalhos em diversos congressos de gestão de projetos (Brasil, Peru, Bolívia, México, EUA, Holanda, Austrália, Índia e Inglaterra). Atualmente trabalha como engenheiro de projetos da Vale, em Belo Horizonte.
