Gestão de projetos esportivos requer planejamento

A construção de projetos esportivos é dividida em duas partes. Segundo José Renato Santiago, professor da Fundação Vanzolini, a primeira é a obra em si – fundação, armação, concreto –, a estrutura física do estádio, ginásio etc.

“Nessa fase não há nada de complexo. Não existe nenhuma diferença entre construir um prédio e um estádio nesse aspecto. Desde a década de 1970, os antigos estádios brasileiros nunca tiveram problemas na construção, porque essa etapa era basicamente o cimento e não havia cadeira especial, por exemplo”.

De acordo com ele, até hoje os estádios têm uma estrutura física simples, que dispensa qualquer pesquisa quanto a materiais ou sistemas construtivos. É o menor custo da obra.

“Qualquer estádio é erguido rapidamente e quem olha de fora acha que já está praticamente pronto. Mas na verdade não. Porque a segunda parte de um projeto esportivo, que é o mais caro e que exige uma expertise maior, é justamente o que não está visível como, por exemplo, a instalação elétrica, acabamentos, facilities, acesso diferenciado para o vestiário, sala de imprensa com alta tecnologia, sistema de iluminação eficiente, entre outros”, ressalta o professor.

Isso sem contar com tecnologias sofisticadas como a existente no estádio Veltins-Arena, na Alemanha, onde foi instalado um teto retrátil e um ‘gramado deslizante’ – projetado como uma imensa bandeja que desliza para o lado de fora da arena, o que evita danos em dias de show e para que possa receber sol.

“Os brasileiros não têm experiência nesse tipo de tecnologia. E a busca por essas competências faz com que as obras esportivas, aqui, sempre tenham um parceiro estrangeiro”, observa.

Qualquer estádio é erguido rapidamente e quem olha de fora acha que já está praticamente pronto. Mas na verdade não. Porque a segunda parte de um projeto esportivo, que é o mais caro e que exige uma expertise maior, é justamente o que não está visível como, por exemplo, a instalação elétrica, acabamentos, facilities, acesso diferenciado para o vestiário, sala de imprensa com alta tecnologia, sistema de iluminação eficiente, entre outros

O fato de uma obra ser mais ou menos complexa, de acordo com Santiago, não altera o tipo de know how que o gestor de projetos deve ter.

“Ele não precisa ter conhecimento pleno de todas as especialidades de um projeto de estádio. A única mudança é que, antigamente, a maior parte das atividades do gerente de projetos podia ser gerida somente com a sua equipe. Hoje não existe mais esse modelo. Ele tem que interagir com outros parceiros, exigindo uma habilidade a mais, que é tratar essas empresas, com culturas diferentes, de forma diferenciada”.

E isso não se aplica somente em projetos esportivos. Em um projeto de uma plataforma de petróleo, por exemplo, a maior parte do trabalho, que é a montagem industrial, é feita com companhias estrangeiras. “É um conhecimento que eles têm e, nós, não”, diz.

Dos campos esportivos que estão sendo construídos no Brasil, as atividades mais complexas e nobres como áreas VIPS, sala de imprensa, vestiário de alto nível, entre outras, estão sendo feitas por empresas internacionais.

“Nossos estádios nunca tiveram isso. No Morumbi, que é um estádio mais antigo, quando havia a necessidade de um espaço VIP, por exemplo, reformava-se uma área já existente. Mas essa é uma maneira mais cara de construir porque é preciso quebrar para criar algo novamente. Diferente do Itaquerão que, certamente, já tem planejado esses espaços e conta com outros diferenciais como central para captação de sistema de wireless para internet, sistema para reciclagem de água, sistema elétrico condizente com as necessidades etc. Em outros países, essas preocupações já são naturais”, comenta o professor.

Em 27 de maio de 2013, parte da membrana da cobertura da Arena Fonte Nova, em Salvador, rompeu devido às fortes chuvas que atingiram a região. Incidente parecido aconteceu na Alemanha, em 2005, durante a final da Copa das Confederações, quando parte da cobertura do estádio Waldstadion cedeu durante a partida entre Brasil e Argentina.

“Depois de oito anos do acontecido na Alemanha, o Brasil cometeu o mesmo erro. Não sabemos ainda como manter um estádio com cobertura. É preciso aprender com os nossos erros e com o dos outros também, para que novos incidentes não ocorram. Mas, infelizmente, o Brasil tem dificuldade até de manter a qualidade da grama do campo”, lamenta.

Copa do Mundo

Não precisa ter conhecimento pleno de todas as especialidades de um projeto de estádio. A única mudança é que, antigamente, a maior parte das atividades do gerente de projetos podia ser gerida somente com a sua equipe. Hoje não existe mais esse modelo. Ele tem que interagir com outros parceiros, exigindo uma habilidade a mais, que é tratar essas empresas, com culturas diferentes, de forma diferenciada

Em relação às exigências da FIFA para a construção dos estádios, Santiago afirma que nem todas elas significam necessariamente as melhores práticas. “Não podemos esquecer que a FIFA é uma empresa privada que atende aos interesses dela. Um exemplo é que todos os estádios da FIFA são iguais. Se olharmos de dentro do campo para a arquibancada, veremos o quanto se parecem: é o padrão FIFA. Mas isso não significa que é a melhor prática”, ressalta, acrescentando que agora existem critérios que são bons também, como o fato de todos os estádios terem cobertura.

“A última construída antes da decisão da realização da Copa do Mundo no Brasil, foi a Arena Curitiba, e nem ela que é a mais moderna, tem todos os lugares cobertos. E isso não é porque há uma grande complexidade para a construção de uma cobertura”, comenta o professor.

Em qualquer projeto esportivo que envolva competições mundiais, principalmente, existe uma pressão muito grande para que o prazo da obra seja cumprido. “Isso tende a influenciar no andamento do projeto. Cabe ao gestor de projetos afastar da sua equipe essa pressão”, diz ele.

Em casos como a construção do Itaquerão, por exemplo, é muito difícil conseguir poupar os funcionários dessa cobrança, porque está em todos os jornais, rádios e televisões. “Mas com certeza não foi isso o que ocasionou o incidente no Itaquerão. Já em obras afastadas, fora das cidades grandes, não acontece essa pressão pública simplesmente porque não há pessoas perto para acompanhar”, comenta Santiago.

O principal desafio do gestor de projetos é o planejamento e é onde acontecem mais falhas. “Todos os estádios brasileiros estão atrasados para a Copa do Mundo 2014 devido à falta de planejamento ou por um planejamento mal feito. É um ponto crítico tanto pelo ponto de vista de tempo como de orçamento. Se há recurso, é possível pagar no prazo certo. E para ter recurso, é necessário ter sempre um orçamento adequado. Assim, tendo um orçamento em ordem e precisando entregar a obra até dezembro, por exemplo, é só colocar mais gente para trabalhar. Se eu tenho menos funcionários, é possível que eu não consiga atender no prazo”, explica o professor.

Ele ressalta ainda a diferença de quando o construtor irá entregar a obra para um cliente ou se ele próprio irá administrar o estádio posteriormente. “Quando existe a preocupação em ter receita com o negócio, é claro que a construtora irá apressar a obra para acabar o mais rápido possível”.

E completa: “Se for feita uma análise rápida sobre o quanto extrapolou o orçamento do estádio do Corinthians em comparação ao do Palmeiras, o Itaquerão deve ter estourado muito mais. Porque o Allianz Parque foi feito pela construtora que irá administrá-lo por anos. Diferente de uma construtora que irá acabar a obra e entregá-la ao cliente”, conta Santiago.

Mercado

Segundo o professor, não existe uma construtora séria que não tenha o cargo do gestor de projetos. “Uma construtora que não possui essa função não é profissional, está brincando de fazer obras. É preciso ter o cargo do gestor de projetos para ter uma visão sistêmica da obra e gerir pessoas, que é o principal recurso de qualquer projeto. O relacionamento é fundamental. Mas, infelizmente, existem muitas empresas assim no mercado e é por isso que acontecem tantos acidentes em construções. É preciso que o gerente vá até a obra e acompanhe, de perto, para ter a visão geral”, reforça.

Apesar de saberem sobre a importância do gestor de projetos, o que vem acontecendo atualmente é a ‘juniorização’ dos canteiros, conta Santiago. “Um bom gestor de projetos é caro. E as construtoras, muitas vezes, optam por um recém-formado que não tem a experiência necessária para o cargo, porque é mais barato. Assim, na maioria das vezes, as empresas têm um gestor de projetos, está lá no organograma, mas eles estão muito mais para mestre de obras”, ironiza.

Segundo ele, antigamente era necessário ao profissional passar por diversas áreas e ter conhecimento e experiência para assumir o cargo de gestor de projetos. “Mas, agora, depois de ter trabalhado em duas obras, a pessoa já é contratada para a função”, revela, reafirmando que o gerente de projetos deve acompanhar de perto a construção, ir ao canteiro para verificar como está o andamento, falar com as pessoas. E brinca: “gerente de projetos não pode cheirar a perfume francês”.

Redação AECweb / Construmarket

Colaborou para esta matéria:

José Renato Santiago – Mestre e doutor em Engenharia pela Universidade de São Paulo com pós-graduação em Marketing pela ESPM. Professor de Gestão do Conhecimento no curso de MBA Executivo Gestão de Operações – Produtos e Serviços; e de Gestão do Conhecimento e TI no curso de pós-graduação em Gestão de Projetos em TI, ambos pela Fundação Vanzolini.

Atuação por mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais. Autor de livros e artigos, entre eles Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial, Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações e Buscando o Equilíbrio.

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