Gestão de megaprojetos pede transparência

Empreendimentos de grande porte, especialmente as plantas industriais, acima de R$ 500 milhões, geralmente possuem grande visibilidade nos mercados nacional e/ou mundial. Em sua maioria, estão vinculados a órgãos governamentais, além daqueles de propriedade de empresas de capital aberto, como montadoras de automóveis, indústrias químicas, farmacêuticas, e óleo e gás.

“Nesses cenários, o contrato é de grande importância quando comparado a projetos de menor dimensão, como um shopping center ou um edifício corporativo, nos quais é comum a executante do serviço querer encantar o seu cliente, visando parcerias futuras. Nos grandes projetos isto não pode acontecer, pois configuraria favorecimento a determinada construtora ou empreiteira – e, até mesmo, base de corrupção, como temos visto no Brasil”, afirma o engenheiro Álvaro Passos, executivo da QA7 Planejamento e Consultoria Empresarial.

Segundo Passos, a gestão de megaprojetos se faz com olhos no contrato. “O documento explicita o escopo, ali está tudo o que o cliente quer. Até porque a aprovação do orçamento para a execução do empreendimento passou por diversas instâncias, seja por um conselho administrativo de empresa de capital aberto ou pelo poder legislativo, no caso de obra pública”, avança.

Com a prestação do serviço descrita no contrato, seguem-se também as penalidades por não cumprimento de prazos, de cláusulas contratuais e da performance que o objeto do contrato deve atingir. As exigências de prazo e custos estão relacionadas com a análise de viabilidade de execução do projeto, vinculadas ao prazo de disponibilização ao mercado (time to market).

O GERENTE DE PROJETOS

Por ordem de importância, o sponsor lidera os atores envolvidos num grande projeto. Seu foco é o mercado, onde ele quer colocar o melhor produto, no menor tempo e com menor investimento possível. O gerente de projetos que está contratando os serviços de execução do empreendimento tem os mesmos drivers.

Ele terá de deslocar profissionais com cargos funcionais para sua equipe, em caráter temporário. No final do processo, essas pessoas já estarão especializadas em gestão de projetos, mas devem retornar às suas atividades anteriores. “O problema é que não conseguirão mais se adaptar às funções originais, de menor complexidade e importância”, comenta.

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O Project Management Office (PMO) terceirizado vai se tornando cada vez mais usual, quando a gestão de projetos não é o core business do empreendedor Alvaro Roberto Ferreira Passos

Vem disso a tendência verificada nos últimos dez anos de as patrocinadoras de grandes empreendimentos contratarem empresas terceiras para a gestão do projeto. O empreendedor aloca alguns de seus técnicos de processo para acompanhar o projeto e tomar decisões ligadas à performance da planta que será construída.

“O Project Management Office (PMO) terceirizado vai se tornando cada vez mais usual, quando a gestão de projetos não é o core business do empreendedor. Inclusive com a presença nesse nicho de mercado promissor de grandes empresas de consultoria de alcance internacional”, observa.

O terceirizado cumpre, entre outros, o papel de integrar o sponsor e a construtora que vai executar a obra. Ao traduzir a linguagem de gestão de projetos para a corporativa, permite que o investidor entenda as etapas da construção e possa visualizar quando o empreendimento estará pronto para o mercado.

CONSTRUTORA

Desse “jogo de xadrez”, como identifica Álvaro Passos, participa a equipe de gestão de projetos da construtora. A contratante teve a oportunidade de fazer toda a especificação técnica do projeto, seja por equipe interna ou por empresa especializada em escrever o escopo de projeto – outro nicho de mercado.

Esse projeto conhecido como Front End Engineering Design (FEED) é a base para a concorrência, seleção e contrato com a construtora. Nele está detalhado tanto o escopo positivo, ou seja, o que contratante quer, quanto o escopo negativo – aquilo que não deseja que seja feito. O executante também deve registrar o que ele entendeu que deve e o que não deve fornecer (oferta e exclusões de fornecimento).

“Essa cautela em escrever tanto o escopo positivo quanto o negativo faz parte das melhores práticas em gestão de contratos. Inclusive, ajuda muito em casos de arbitragem instaurada quando há divergência de entendimentos”, explica.

É comum que, ao iniciar a execução do empreendimento, o gerente de projetos da construtora identifique necessidades vinculadas ao escopo positivo, mas que constam de seu escopo negativo de fornecimento.

“Cabe a ele propor ao empreendedor alternativas técnicas que vão melhorar as características e performance do empreendimento”, orienta o consultor. O cliente, por sua vez, pode ou não aceitar, especialmente diante do acréscimo de custos que venha a acarretar. As soluções não previstas no escopo e embarcadas durante o processo serão oficializadas nos aditivos contratuais.

GESTÃO DE ADITIVOS CONTRATUAIS

Segundo Passos, há, porém, a linha de condução da gestão de aditivos contratuais, quando a construtora estuda o histórico e identifica as fragilidades do cliente – mesmo em grandes projetos.

Considerando que o sponsor não entende a linguagem de obras industriais ou que seu conhecimento técnico em obras públicas é baixo, ele executa de maneira que, no final, cobrará por tarefas adicionais que foram realizadas e justificadas para que o objeto contratual fosse cumprido.

“Há, também, outra forma de condução, que não executa adicionais: a construtora informa o cliente e ‘joga’ com o contrato para obter recebimentos relativos ao tempo de equipe parada e utilização de materiais não previstos no escopo inicial do projeto”, destaca.

São bem-vindas, também, cláusulas que estabeleçam a obrigatoriedade de um plano de ação do executante, quando um item de performancede execução de obra estiver fora dos parâmetros contratuais Alvaro Roberto Ferreira Passos

Em geral, são situações que vão para litígio, a obra é interrompida, e segue para arbitragem, processo que levará entre oito a 15 meses. Quando a obra é retomada, haverá o custo adicional de recuperação das estruturas que ficaram abandonadas. “Essa maneira de gerenciar projetos é muito comum no Brasil, gerando custos para a sociedade, apesar de não ser prerrogativa de obra pública apenas. A gestão feita dessa maneira é ruim para todos os envolvidos”, lamenta Passos.

O risco de esse tipo de conduta atingir um projeto que conta com a gestão de projetos terceirizada, fazendo a ponte entre o sponsor e a executante, é menor. Todavia, o contrato deve possuir cláusulas de empoderamento do gestor de projetos da contratante – próprio ou terceiro.

O seu poder sobre o contratado se faz através de cláusulas de penalidades pelo não cumprimento de prazos; entrega de relatórios que incluem prazo, custo, escopo, qualidade e itens de segurança do trabalho e meio ambiente; e itens que o informe de progresso da obra deve abordar e em qual profundidade.

“São bem-vindas, também, cláusulas que estabeleçam a obrigatoriedade de um plano de ação do executante, quando um item de performance de execução de obra estiver fora dos parâmetros contratuais”, recomenda.

MENOR PORTE

Quanto maior o volume do investimento, maior o nível de controle exigido pelo empreendedor ao gestor de projetos. “O último projeto que gerenciei foi de uma refinaria, com investimentos que ultrapassavam U$ 1 bilhão. Eu tinha 56 profissionais na equipe de planejamento”, conta Passos.

Em empreendimento de menor porte, o gerente de projetos está mais próximo da obra e do cliente, que tem exigências menores, inclusive sob o aspecto de prestação de contas.

Esse perfil de projeto dispensa o uso de ferramentas corporativas, armazenadas em servidores, com acesso pela internet – sofisticação substituída por software que permite uma gestão mais individualizada. “Além disso, diante das quantidades de materiais e valores envolvidos, o controle é muito mais simples”, diz o engenheiro.

E mesmo entre os projetos de menor porte, como centro logístico ou shopping center, há diferenças importantes de exigência do sponsor, dependendo do seu perfil corporativo.

Quando o investidor é uma incorporadora que gerencia fundos de pensão, o que muda para o gerente de projetos é a maneira de se reportar, ou seja, as exigências de comunicação serão altas, porém, infinitamente menores do que nos megaprojetos.

“O que se tem são procedimentos regulatórios da empresa que está contratando a construção do empreendimento. Se compararmos a construção de um shopping center de um grupo privado e outro de uma administradora de fundos de pensão, a complexidade do projeto em termos de execução é a mesma, mas o contrato é diferente.

A incorporadora precisa reportar todos os passos para os investidores do fundo de pensão, enquanto o report para o grupo privado é muito mais simples, pois é feito diretamente para sua diretoria”, conclui Álvaro Passos.

Redação AECweb / Construmarket

Colaboração técnica

Alvaro Roberto Ferreira Passos – É graduado em Engenharia Elétrica pela Escola de Engenharia Mauá e pós-graduado em Engenharia de Produção pela UNIMEP, Gerenciamento de Contratos na University of Southampton (Inglaterra) e Gestão de Projetos pela USP; Gerente de Projetos Certificado pelo PMI (PMP – Project Manager Professional) e MBA em Gestão Internacional de Projetos pela FGV-SP & Universidade da Califórnia Irvine UCI. Palestrante do PMI-SP e Instrutor em Cursos Preparatórios para certificação PMP do PMI-USA.

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