Gestão de custos garante o lucro do empreendimento

“Quem não faz a gestão de custos está deixando de cuidar daquilo que é mais importante: seu próprio dinheiro”. A afirmação é do engenheiro Rosaldo de Jesus Nocêra, diretor da RJN, empresa especializada em consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos.

Para Nocêra, o gestor de projetos é o responsável direto pelo sucesso ou fracasso dos empreendimentos, cabendo a ele promover o fim da individualidade dos departamentos – medida a ser tomada com anuência da alta administração das empresas. O engenheiro afirma, ainda, que em muitas construtoras percebe-se que falta integração entre os vários setores.

“Cada departamento faz aquilo que é de sua responsabilidade, sem ter a visão geral de que a empresa visa lucros, esquecendo que cada unidade tem sua parcela de responsabilidade nos resultados”, comenta.

Uma das atribuições do gestor de projetos no gerenciamento de custos é garantir que o orçamento seja desenvolvido de modo consistente, com base em valores quantitativos de serviços, índices de produtividade confiáveis e valores atualizados.

Nocêra explica que cabe ao gestor implantar o sistema de planejamento de custos em todos os níveis do projeto, com procedimentos claros e adequados que possibilitem o monitoramento e controle durante todo o ciclo da obra, em todos os níveis e por todos os departamentos envolvidos.

Mudanças devem ser informadas

Para Nocêra, o gestor deve garantir que os desvios relativos aos custos tenham suas causas identificadas; que o departamento de orçamentos seja informado de todas as mudanças relativas ao previsto nas composições de custos; e que as lições aprendidas no gerenciamento sejam disseminadas e divulgadas em todos os projetos da organização.

Para tanto, o gestor precisa organizar a produção e a troca de informações entre todos os envolvidos no gerenciamento dos custos do projeto.

“Neste processo, o departamento de orçamentos faz o levantamento de quantidades de serviços e materiais necessários; o de planejamento desenvolve os cronogramas e, para que sejam reais e exequíveis, devem ser elaborados em conjunto com o setor de execução. Este, por sua vez, deve procurar seguir o que foi orçado e planejado, bem como procurar formas alternativas de construção, mais produtivas e econômicas”. O diretor da RJN comenta que compete aos controladores identificar os desvios de prazos, custos e suas causas.

“O controle também deve retroalimentar o departamento de orçamentos sobre esses desvios, para que as composições de custos da empresa sempre estejam atualizadas”, diz.

Nocêra orienta que o sistema de controle deve ser implantado para cada empreendimento, de modo a possibilitar a identificação das atividades que apresentaram desvios de custos e prazos, quais projetos tiveram o lucro previsto, bem como os motivos dos resultados apresentados.

Além disso, ensina: “o gestor de projetos deve garantir que os demais departamentos da empresa, como compras, recursos humanos e qualidade também estejam organizados e alinhados nesse pensamento global de controle de custos, sendo capazes de informar qualquer desvio que aconteça nas suas atividades e que possa impactar os resultados do projeto”.

Metodologia

A metodologia de gestão de custos deve ser implantada desmembrando custos diretos e indiretos. Nocêra lembra que custo direto é formado pela soma de todos os gastos com materiais, equipamentos e mão de obra utilizada na execução de cada atividade.

Ele é obtido pela somatória das multiplicações do preço de cada recurso pela quantidade utilizada desse recurso em cada atividade. “Para a construção de alvenaria de tijolos, leva-se em conta o custo dos tijolos, do cimento, da areia, do pedreiro, do servente e qualquer outro valor que seja referente à execução dessa atividade”, exemplifica.

Os custos indiretos representam a soma dos recursos que a empresa investe na execução do empreendimento. Neste item, entram as despesas com comunicações; instalação do canteiro e mobiliário; combustíveis; água e energia elétrica; mão de obra indireta, como engenheiros, técnicos de planejamento, técnicos de segurança, administradores do canteiro, motoristas, vigilantes, copeiros; impostos; e despesas de administração central da organização.

Para auxiliar o gestor na elaboração da metodologia de custos existem várias ferramentas disponíveis no mercado, aplicáveis nos mais diversos níveis de controle do projeto.

“O importante é que a empresa defina o modo como pretende controlar os custos e prazos do projeto. Para os custos indiretos é aconselhável o uso de planilhas eletrônicas ou softwares de gestão integrada. Isso possibilita o reconhecimento de desvios em qualquer atividade, evitando que o custo direto seja ‘mascarado’ no rateio dos indiretos”.

Em sua opinião, um dos grandes problemas no controle de custos é o desejo das empresas em ter um cronograma executivo que seja o espelho da planilha orçamentária. Dessa forma, vemos cronogramas com informações de despesas indiretas, como custos de mão de obra indireta, juros de financiamentos, rateio de custos da empresa, mascarando os custos diretos das atividades, impedindo uma visão passível de controle dos desvios.

Para controlar se o custo previsto está sendo seguido, Nocêra explica que é importante que o cronograma executivo seja elaborado ao nível de decomposição de trabalho em atividades gerenciáveis, em termos de prazos e custos. Cada atividade deve possibilitar a medição do seu progresso físico e seu custo em qualquer momento do projeto.

“A gestão eficaz de custos em projetos de construção envolve uma conscientização da empresa e a implantação de políticas e procedimentos específicos. Qual será o método utilizado fica a critério de cada um”, conclui.

Redação AECweb / Construmarket

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Rosaldo de Jesus Nocêra – Engenheiro civil, bacharel em Administração de Empresas com certificação em Construções Industriais. É diretor executivo da RJN, empresa especializada em soluções em consultoria e treinamento de gerenciamento de projetos. Sempre atuou na área de gerenciamento de projetos, com experiência desenvolvida principalmente na implantação de empreendimentos industriais nas áreas petroquímica, química, papel e celulose, automotiva, siderurgia, mineração e outras.

Tem certificação pelo PMI – Project Management Institute como PMP – Project Management Professional, PMI-SP – Scheduling Professional e PMI-RPM- Risks Management Professional e MCTS – Microsoft Certified Technology Specialist – Project Management with Microsoft Project. Autor de mais de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Gerenciamento de Projetos, vários dos quais adotados pelo ensino acadêmico.

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