Gerenciamento de stakeholders requer visão sistêmica e comunicação eficiente

Analisar e fazer o gerenciamento de stakeholders são tarefas complexas que, na construção civil, costumam ficar a cargo do gestor de projetos. Para tanto, esse profissional precisa ter boa comunicação, saber negociar e liderar. “Lidar com pessoas é sempre desafiador e demanda tempo”, alerta o professor João Carlos Boyadjian, executivo da CPLAN Consultoria e Planejamento.

ENTENDENDO O TERMO

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha algum envolvimento com o projeto ou seja afetado por ele. Os stakeholders podem ser internos (aqueles que atuam na organização, como gerentes e equipes) ou externos (clientes, comunidade, fornecedores, governo). O termo vem de stake, que quer dizer ‘interesse’, ‘participação’; e de holder, que pode ser traduzido como ‘aquele que possui’.

“Lidar com pessoas é sempre desafiador e demanda tempo” , diz João Carlos Boyadjian

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IMPACTOS POSITIVOS OU NEGATIVOS

Faz parte do trabalho de avaliação verificar quais são os interesses de cada um dos stakeholders e que tipo de impacto eles poderão causar ao projeto. “Esses impactos podem ser positivos ou negativos em relação a, pelo menos, um dos objetivos principais – escopo, prazo, custo ou qualidade”, lembra o docente.

As avaliações feitas devem ser, então, elencadas dentro de determinada graduação de impacto. Há, inclusive, ferramentas que dão suporte a esse ordenamento. O profissional pode, por exemplo, utilizar a classificação que varia de menos 2 até mais 2, ou seja, quando o impacto do stakeholder é muito negativo, é considerado menos 2; apenas negativo, 1; neutro fica em zero; positivo em 1; e muito positivo é mais 2.

Boyadjian exemplifica mencionando o aumento ocorrido nas tarifas de energia elétrica no último ano, o que acabou por elevar o custo dos projetos que dependem desse recurso. Nesse caso específico, o governo pode ser graduado como stakeholder menos 2.

Já o sponsor (investidor)éa parte interessada que mais contribui para o desenvolvimento do projeto, podendo ser classificado como mais 2, especialmente na iniciativa privada. Contudo, mesmo o investidor pode provocar impactos negativos, por exemplo, quando ele impõe alterações no projeto que tornam a obra mais cara, impactam no prazo e prejudicam a qualidade. Em casos assim, as metas e objetivos da organização ficam comprometidos.

“Segundo a revista Fortune, 80%das 500 maiores empresas do mundo selecionam os projetos mediante análise de retorno de investimento. Isso mostra a importância de os stakeholders agirem de forma interessada e coerente”, menciona Boyadjian.

A pessoa precisa saber exatamente qual o seu papel no projeto para poder apresentar o resultado esperadoJoão Carlos Boyadjian

 

LOCAL X GLOBAL

Em época de economia globalizada, os stakeholders não estão apenas na região escolhida para a construção de uma obra, mas sim em diversas partes do mundo, pertencendo, inclusive, a culturas diferentes. É o caso de empresas que têm filiais em vários países. “Ao desenvolver projetos de longa distância, a análise dos stakeholders torna-se ainda mais ampla e complexa, e o gestor precisa traçar estratégias para reduzir os impactos que venham a surgir ao longo do trabalho”, orienta.

O sucesso do trabalho do gestor de projetos depende, antes de tudo, da escolha dos melhores profissionais para atuar na obra. Ainda assim, é essencial verificar o nível de engajamento de cada um dos membros da equipe e indicar o que é esperado pelo gestor de projetos. “A pessoa precisa saber exatamente qual o seu papel no projeto para poder apresentar o resultado esperado”, diz.

Gerenciar os stakeholders pressupõe um trabalho motivacional importante, de modo a levar a equipe a se engajar na busca do cumprimento de prazos, da qualidade e do controle orçamentário.

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Redação AECweb / Construmarket

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Colaborou para esta matéria

João Carlos Boyadjian – Graduado em Administração de Empresas pela Universidade São Judas Tadeu (USJT) e mestre em Engenharia Naval pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI-USP). CEO e Fundador da CPLAN® Consultoria e Planejamento, em 1987. Na área de Gerenciamento de Projetos, é membro do Project Management Institute (PMI®) – Divisão Brasil de São Paulo, tendo sido registrado nos EUA em 1987.

Certificado como profissional PMP®-Project Management Professional do PMI®. Fundador do PMI®-SP (1998), do qual foi diretor por duas gestões. Atualmente, é Conselheiro de Governança do PMI®-SP (gestão 2014-2015). Foi mentor na fundação do PMI®-MG (1999), do PMI®-MT (2013) e do PMI-Armênia. Professor das seguintes instituições acadêmicas: FIA-USP, UFSCAR, FGV, FATEC, ESALQ-PECEGE, IETEC e INPG.

É autor do livro eletrônico de Gerenciamento de Projetos da Editora Intervir e coautor do livro de Gerenciamento de Projetos Brasil, do IETEC. Há 28 anos é executivo da CPLAN Consultoria e Planejamento.