Estimativa de custos pede criação de reserva de valor

De acordo com as melhores práticas de gestão de projetos estabelecidas mundialmente pelo Project Management Institute (PMI, no Brasil conhecido como Instituto de Gerenciamento de Projetos), a estimativa de custos pode ser aplicada pelo setor da construção civil ou qualquer outro da economia.

“Existem fórmulas de cálculo para gerenciar recursos em relação ao investimento financeiro e, também, ao tempo do projeto”, diz Luiz Ramos, professor do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos do Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos (IBMEC).

 

EVITANDO SURPRESAS

A estimativa de custos têm caráter basicamente contábil – tudo o que entra e o que sai. Durante a execução do projeto, o gestor deve acompanhar, na linha do tempo, as tendências que indicam se a obra vai se manter ou não dentro do que foi previsto.

É a chamada matriz SWOT, análise de fatores externos de forças, ameaças, fraquezas e oportunidades. Dependendo dos riscos do projeto e da disponibilidade financeira do investidor, será preciso ter uma reserva de 10 a 30% do custo total.

As interferências de eventos ao longo da execução da obra podem ser previstas por outra prática do gerenciamento de projeto, a de riscos. São mapeados todos os riscos que podem afetar, além do custo, o escopo e o tempo do projeto.

O professor ilustra com a obra do Velódromo em construção para as Olimpíadas do Rio de Janeiro, que teve seu custo estimado em dólar. Porém, desde a fase de projeto até agora, o valor da moeda dobrou, e o custo será maior.

Ao estimar o custo da obra, era obrigatório prever mudanças na economia e aumento do dólar. Daí a importância de se estabelecer um valor de reserva, para mitigar o impacto desse tipo de evento alheio ao projeto.

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ESCOPO PRECISA SER DETALHADO

“Existem fórmulas de cálculo para gerenciar custo em relação ao investimento financeiro e, também, ao tempo do projeto” diz Luiz Antonio Ramos Pereira.

Para fazer a estimativa de custos de uma obra, o gestor do projeto precisa segmentar o escopo em pequenos entregáveis – detalhamento do escopo – e alocar os recursos para cada atividade, dentro de determinado tempo de realização. “Ou seja, a cada hora ou dia trabalhado, será possível saber quanto custará cada atividade e se será concluída no tempo previsto. Claro que se estourar o tempo, o custo estoura junto”, explica. Portanto, o gerenciamento dos custos do projeto depende da definição do escopo, das atividades e dos recursos exigidos por cada uma delas.

O bom gerente de projetos tem como premissa assegurar que a execução aconteça de acordo com o escopo, o tempo e o custo. Porém, durante a obra podem surgir necessidades não identificadas inicialmente, capazes de afetar o custo final. “Essas situações devem ser levadas para o comitê de investidores do empreendimento, que vai avaliar a importância das alterações e seu impacto financeiro”, destaca.

Exemplo de mudança não rara proposta por donos de empreendimentos é a criação de um novo pavimento ou ampliação das garagens no decorrer da obra. “Trata-se de uma alteração de escopo que poderá ou não gerar novo projeto. O fato é que a destinação de novos recursos será necessária, porque será alterada a característica do escopo original”, diz o professor.

Em qualquer caso de alteração importante – e cara –, é preciso tomar o cuidado de não lançar mão das reservas de valor destinadas aos imprevistos. Com pouco ou sem dinheiro para solucionar eventuais problemas que ocorram, a conclusão da obra poderá ficar comprometida no futuro.

“Outra opção é executar o projeto por ondas, quando o patrocinador não tem o escopo do projeto definido. Este escopo irá se construindo de acordo com cada etapa ou entregável validado e concluído. Consequentemente, o desembolso para o projeto será realizado conforme a empreitada de cada etapa”, conclui.

 

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Redação AECweb / Construmarket

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Colaboração técnica

Luiz Antonio Ramos Pereira – Formado em Administração de Empresas pela Faculdades Integradas Simonsen (1993), com MBA em Gerenciamento de Projetos, IDHGE – Escola Empresarial (FUNCEFET/RJ). Profissional Certificado em Gerenciamento de Projetos (PMP) pelo PMI (Project Management Institute); Gerenciamento de Processos de Negócios (CBPP) pela ABPMP Internacional (Association of Business Process Management Professionals); Gerenciamento de Serviços de TI (ITIL v3 Foundation); Comercial pela OGC (Office of Government Commerce); Governança de TI (COBIT 4.1 Foundation) pela ISACA; e profissional certificado em Gerenciamento de Mudanças Humanas (HCMP) pela HUCMI – Human Change Management Institute.

Ministra aulas em cursos de pós-graduação e MBA na área de Gerenciamento de Projetos na Universidade Castelo Branco e IBEC – Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos, além de cursos nas áreas de BPM, Gerenciamento de Projetos e Governança de TI na Trainning Education Services.