Na metodologia do Guia PMBOK®, o plano do projeto – também designado como plano de gerenciamento de projeto – é um documento utilizado para guiar tanto a execução quanto o controle de um projeto. Tem, ainda, a função de registrar pressupostos e decisões que devem facilitar a comunicação entre todos os stakeholders. O plano de projeto estabelece o escopo, o custo e o cronograma a ser executado. “É precedido somente pelo termo de abertura do projeto aprovado pelo sponsor (cliente da construtora), para o início do trabalho a ser executado”, diz o consultor Julio Schwartz.
Muito embora seja de responsabilidade do gerente do projeto, muitas vezes o plano do projeto é elaborado pelo gerente de planejamento, principalmente em grandes obras. É o principal processo de planejamento de um projeto e faz a integração dos demais planos auxiliares: de comunicação, de gerenciamento de riscos, de gerenciamento de stakeholders e de aquisições.
O plano do projeto é um elemento-chave no sucesso, porque, se bem executado, irá nortear todo o trabalho, proporcionando seu desenvolvimento sem sobressaltos, com previsibilidade Julio Schwartz
“O plano do projeto é um elemento-chave para o sucesso, porque, se bem executado, irá nortear todo o trabalho, proporcionando seu desenvolvimento sem sobressaltos, com previsibilidade”, ensina. Entre os pontos essenciais, Schwartz destaca o plano de gerenciamento de riscos. Com base na atualização do plano de gerenciamento de riscos, se percebe claramente a necessidade de atualização do plano do projeto.
“É importante que se diga que a qualidade da identificação de riscos e a sua análise depende muito de experiências aprendidas em projetos anteriores da organização. Ter bons processos de lições aprendidas é uma das maneiras mais eficazes de fazer um bom plano de gerenciamento de projeto”, complementa.
APRIMORAMENTO CONSTANTE
A falha mais comum do gerente é acreditar que o plano do projeto, uma vez elaborado, está pronto e é imutável. “Hoje sabemos que o projeto não é estático, mas dinâmico, sofrendo alterações durante o seu desenvolvimento para fazer frente às necessidades ocorridas”, lembra. Há outros erros comuns, como informações de baixa qualidade para elaboração do plano do projeto; falta de experiência do cliente e do contratado; elaboração do plano como uma obrigação burocrática ou com base em premissas incorretas; e análise de riscos rasa.
Já a maior dificuldade reside nas incertezas, quando a metodologia de execução ainda não está definida. “No caso de projetos de infraestrutura, por exemplo, o desenvolvimento da engenharia não estará totalmente elaborado”, diz Schwartz.
O consultor recomenda que o plano do projeto deve ser feito, inicialmente, de forma menos detalhada e, depois, aprimorado durante o desenvolvimento do projeto. O método é definido pelo PMBOK como planejamento do gerenciamento de projetos em ondas sucessivas.
“Mas, atenção, o plano de gerenciamento de projetos é apenas um dos ingredientes de sucesso de um projeto. Não é o único e não basta um plano bem feito. É necessária uma liderança capaz de catalisar os esforços e energizar a equipe. Além disso, nenhum plano de gerenciamento de projeto é perfeito. Sempre existem riscos e problemas não previstos”, alerta.
De acordo com o consultor, para transformar aquilo que está planejado em ações que gerem resultados, é essencial um duro trabalho de toda a equipe, com acompanhamento semanal/mensal, uma vez que não existe atalho. É fundamental, ainda, a realização de um teste das premissas, que é a verificação da validade das premissas adotadas.
“Vale, também, a verificação de consistência do documento. O plano de gerenciamento de projeto é, usualmente, escrito por várias pessoas. É recomendável ter um profissional que faça a leitura completa para verificar a consistência do documento”, afirma.
GOVERNANÇA DO PROJETO
Indico fortemente que o plano do projeto sofra atualizações e revisitas periódicas. Só assim poderá permanecer como instrumento efetivo para governança Julio Schwartz
O plano de gerenciamento do projeto deve ser um instrumento efetivo da governança do projeto. Segundo o PMBOK®, a governança de projetos oferece um método abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do projeto, considerando as restrições que devem ser observadas. “Envolve o poder e a capacidade de planejar, de formular os procedimentos de execução do projeto, assim como os procedimentos de monitoramento e de controle. Governança exige estar alerta ao que ocorre e exige tomada de decisões efetivas. Assim, indico fortemente que o plano do projeto sofra atualizações e revisitas periódicas. Só assim poderá permanecer como instrumento efetivo para governança”, ressalta Schwartz.
Na opinião do consultor, no Brasil, as práticas de gerenciamento de projeto vêm sendo melhoradas em ritmo acelerado. “Não vejo uma sensível defasagem dessa matéria em relação a outros países”, comenta, acrescentando que existem grandes variações na qualidade do planejamento feito por diferentes empresas, pois há organizações que o praticam com excelência e outras que deixam muito a desejar. “Essa dificuldade no planejamento muitas vezes está associada a um desenvolvimento de engenharia muito tardio”, conclui.
Redação AECweb / Construmarket
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Colaboração técnica
Julio Schwartz – Formado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Juiz de Fora (1976), com MBA pela Fundação Getúlio Vargas (FGV – 2002). Entre 2015-2016, foi diretor na Andritz Hydro Brasil com foco na obra de Belo Monte, no Sítio Pimentel, Altamira/PA.
Atuou por 35 anos como gerente de projetos na Camargo Corrêa. Gerenciou projetos nos segmentos de hidrelétrica, termelétrica, óleo & gás, mineração, subestação de até 500 KV, eclusa, cimento, telecomunicações e estradas. Gerenciou contratos nas modalidades de EPC, PU (preço unitários) e Aliança, no Brasil e no exterior. Sob sua gestão, seus projetos obtiveram diversas certificações ISO: 9002:1994, ISO 9001:1994, ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e ISO 18000.
