Governança corporativa de construtoras é um sistema pelo qual as empresas são dirigidas e monitoradas. Envolve acionistas, cotistas e conselheiros, todos com alto poder de influência. Essa prática tem o objetivo de aumentar o valor da empresa, facilitar o acesso de capital e contribuir para a sua perenidade.
Carlos Augusto Freitas, especialista em gestão de projetos, governança e estratégia e atual presidente do PMI Rio de Janeiro, explica que o papel da governança é interligar e administrar as expectativas dos stakeholders que tomam decisões nas construtoras.
“É preciso olhar para a governança corporativa como um grande guarda-chuva, sob o qual está a governança de projetos. O padrão do PMI (Project Management Institute) sobre o tema, lançado em fevereiro de 2016, entende que se trata de uma estrutura de funções e processos que orientam as atividades do gerenciamento de projetos, a fim de criar um produto único, serviços ou resultados. E, ainda, cumprir as metas e estratégias operacionais da organização”, menciona, acrescentando que os processos de governança são segmentados em quatro categorias: supervisão, controle, integração e suporte à tomada de decisão.
De acordo com Freitas, os gerentes de projetos na área de construção civil, no Brasil e no exterior, não possuem total autonomia sobre os recursos dos projetos que gerenciam. “Para se ter uma ideia, abordei o tema em palestras para cerca de dez mil pessoas nos últimos anos. E apenas quatro ou cinco delas relataram que tinham independência para contratar, demitir, alterar prazos ou orçamento do projeto, sem pedir autorização superior”, conta.
Quando se tem um processo de governança em projetos, ficam estabelecidos mecanismos que vão controlar as principais atividades. E, principalmente, dar suporte à tomada de decisão por parte do investidor, CEO ou presidente da empresa sobre os rumos do empreendimento.
É preciso olhar para a governança corporativa como um grande guarda-chuva, sob o qual está a governança de projetos. ” Carlos Augusto Freitas
No nível técnico, o gerenciamento de projetos segue os processos básicos citados no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que se resumem em iniciar, planejar, executar, monitorar e encerrar o projeto.
“Quando falamos em governança do projeto, estamos falando de alguns mecanismos que vão dar orientação e supervisão à tomada de decisão”, enfatiza o especialista.
Assim, o profissional que está gerenciando um projeto de grande porte segue os rituais de gestão estabelecidos para, por exemplo, a elaboração de relatórios mensais de cunho técnico ou estratégico.
“Neles, pode existir uma série de elementos identificados no monitoramento do projeto, como risco ou atraso, que, talvez, possam ser resolvidos e sanados no âmbito técnico. Porém, além desses problemas, há pendências sobre as quais o gerente de projetos não tem poder de decisão. É o caso da contratação de alto valor financeiro de um fornecedor emergencial. Muitas vezes, essa determinação depende de instância um ou dois níveis acima dele, dependendo de alçada dos executivos na hierarquia da empresa. Esse é um ponto muito importante porque a governança tem a função de dar suporte aos responsáveis”, diz.
Construtoras e implantação do programa
A experiência de Freitas mostra que boa parte das construtoras trabalha com o conceito de Escritórios de Projetos (Project Management Office). “Uma vez que o PMO esteja estabelecido e olhe para a carteira de projetos, ele será um facilitador na implantação dos mecanismos de governança. Com sua expertise e uma visão estratégica, não somente dos projetos, mas também da empresa, o PMO pode liderar esse programa”, ensina Freitas.
A governança traz agilidade para o processo decisório, questão essencial diante da atual velocidade das informações. ” Carlos Augusto Freitas
Quando se trata de megaprojetos, como de hidrelétrica ou refinaria, é recomendável que sejam implantados processos de governança para cada empreendimento. O conceito ideal, segundo ele, é que essa implementação seja tratada como um programa, envolvendo todas as etapas, desde o pré-projeto até o pós-projeto, o que inclui a fase de operação do empreendimento. Assim, a empresa passa a ter domínio sobre todo o processo e não somente sobre a execução da obra.
“Para a implantação da governança, sob o ponto de vista estratégico, é interessante desenvolver um programa, porque envolve rituais de gestão que vão permear toda a empresa. Isto implica planejamento e implementação em etapas, com perenidade que pode ir além do projeto”, sugere. O primeiro passo é conectar o projeto com a estratégia maior das construtoras, pois o programa de governança acaba sendo um direcionador para o processo de tomada de decisão.
“A governança traz agilidade para o processo decisório, questão essencial diante da atual velocidade das informações. Se as construtoras não tiver um processo minimamente preparado que a torne ágil, poderá perder competitividade e ver comprometidos os seus resultados. Erros ocorrem, o ideal é corrigi-los com rapidez. Quando a empresa tem processos muito burocráticos que exigem tempo dilatado para decisões, o impacto é alto em custos e margens”, comenta.
A governança da gestão de projetos permite realizar avaliações e revisões periódicas em todas as fases do empreendimento. “Isso é muito importante porque, em um projeto com duração de um ano, por exemplo, as avaliações frequentes vão garantir um mínimo de alinhamento com os objetivos iniciais. Afinal, com o passar do tempo, as mudanças que se acumulam podem até mesmo inviabilizar o projeto”, lembra o especialista, acrescentando que a governança auxilia, ainda, na compatibilização do que está sendo executado com as expectativas das partes interessadas.
Redação AECweb / Construmarket
Colaboração técnica
Carlos Augusto Freitas – Diretor Executivo na CAFFM®; presidente do PMI – Rio de Janeiro; palestrante; especialista em gerenciamento de projetos; PMO, Governança em Projetos e gestão estratégica, professor, autor e pesquisador. Mestrando em Sistemas de Gestão pela UFF. Autor dos livros “Certificação CAPM” e “Gestão Estratégica por meio de projetos, programas e portfólio” (Editora Brasport) e, de artigos técnicos de gestão de projetos, governança e estratégia, publicados no Brasil, EUA, China (e outros países).
É revisor dos padrões do PMI®: Guia PMBOK® – 5ª edição e Gerenciamento de Programa – 3ª edição. Participou do comitê de tradução do PMBOK-5ª edição para o português. Em 2015, foi eleito um dos TOP 125 influentes in Project Management do Mundo pela pesquisa feita pela Grey Campus (USA) e, em 2016, foi eleito um dos TOP 123 influentes in Project Management do Mundo pela pesquisa feita pela Timecamp (USA).
