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Coaching para gestão de obras

O coaching específico para a função de gestor de projetos envolve tanto a parte da liderança, mais emocional, como também questões técnicas como a organização de um plano de projeto.

“Por onde começar um plano de Copa do Mundo, por exemplo? Pelo cronograma, custo, riscos etc.? É possível treinar um gestor de projetos para essas questões. Só que gerenciar sempre envolve pessoas então é impossível que a parte comportamental e emocional não estejam nesse invólucro. As duas se entrelaçam”, comenta André Barcaui, coordenador Acadêmico da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Barcaui explica ainda que para a função de gestor de projetos as habilidades técnicas são muito desejadas, mas à medida que o profissional cresce gerencialmente, os problemas que chegarão até ele são muito mais ligados a steakholders e processos do que técnicos. “Isso porque existem camadas gerenciais abaixo do gestor de projetos, principalmente em um grande empreendimento, que irão filtrar muitas dessas questões”.

E as demandas de conhecimentos, características e habilidades de um gestor de projetos variam de acordo com a complexidade da obra. “De maneira geral, o cargo envolve, além das habilidades técnicas da área de atuação em si, aspectos como liderança, negociação, tomada de decisão, comunicação e networking. Este último quer dizer que o gestor pode não saber fazer tudo, mas sabe quem faz.

Essa interação é uma habilidade que se constrói, se desenvolve ao longo da vida e, na medida em que o gestor desenvolve essa habilidade, é possível perceber o quão interconectado ele é em qualquer profissão e cargo, principalmente no gerencial. A definição da liderança é fazer coisas através dos outros”, conclui.

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Gestão do tempo é uma das dificuldades mais comuns

Por onde começar um plano de Copa do Mundo, por exemplo? Pelo cronograma, custo, riscos etc.? É possível treinar um gestor de projetos para essas questões”, afirma Barcaui.

Mais da metade das pessoas que procuram o trabalho de um coach, não diretamente e nem sempre como viés principal, tem a questão da gestão do tempo abordada de alguma forma. “É muito comum. Cada pessoa tem a sua forma de administrar o tempo, um padrão, e isso extrapola o profissional.

Há pessoas que vivem ‘errado’, estão sempre atrasadas, demoram, se enrolam, têm um padrão de vida confuso. Mas é treinável. Existe uma técnica de observação, monitoramento e correção da disfunção. E um dos erros mais comuns nesses casos é querer enquadrar a pessoa em um jeito que não serve para ela. Algumas adoram tecnologia e anotam tudo no celular, por exemplo, já outras preferem escrever no papel ou ainda guardar na cabeça.

Tudo é válido desde que seja efetivo. E se o profissional percebe que está havendo muita reclamação sobre um determinado aspecto é sinal de que algo está errado”, explica o coordenador.

Potencialização das qualidades

O coaching não atua somente no lado negativo da pessoa, muito pelo contrário, ele capitaliza os pontos positivos. “Uma das primeiras coisas que são feitas no nosso trabalho é o mapa do profissional, que envolve entender características da personalidade, pontos fortes, pontos fracos, valores etc.

E, a partir dessa análise, capitalizar o que ele tem de forte. Não necessariamente o coaching irá atacar os pontos fracos. Tem situações em que não vale a pena”, diz Barcaui. De acordo com o coordenador, existem determinados talentos que já nascem com a pessoa, e habilidades que ela pode desenvolver, que não são natas, mas podem ser treinadas.

“Por exemplo, se uma pessoa não tem habilidade para matemática, ela vai treinar e conseguir fazer conta, com ajuda da calculadora etc. Agora quem já tem essa aptidão e ainda assim treina, se tornará ótimo nisso. Assim, se a pessoa tem uma habilidade muito maior em raciocínio espacial, e essa característica não é essencial para a sua vida profissional, será que vale a pena focar muito na área da matemática? A resposta é não”.

Segundo ele, todo cenário de habilidades comportamentais e emocionais é passível de treinamento. “Se uma pessoa não tem o talento nato de falar em público, mas há uma demanda nesse aspecto, é possível treiná-la. E quando há o talento, cabe ao coaching explorar esses diferenciais”.

Mas atenção: as pessoas não nascem com milhares deles, são de seis a oito mais proeminentes e diferem em cada indivíduo. “No caso de um gerente ou coordenador, líder de uma maneira geral, uma posição gerencial demanda que se fale em público. Não tem jeito. Se é uma habilidade que o gerente não tem, terá que ser desenvolvida, se sentindo confortável ou não”, ressalta.

Plano de atuação

“De maneira geral, o cargo envolve, além das habilidades técnicas da área de atuação em si, aspectos como liderança, negociação, tomada de decisão, comunicação e networking. Este último quer dizer que o gestor pode não saber fazer tudo, mas sabe quem faz.

Após fazer o mapa do profissional, o segundo passo do trabalho do coach é traçar um plano em conjunto com o cliente. “Definimos onde estamos, situação A, e onde queremos chegar, situação B, e qual o tempo de atuação estimado – na maioria dos casos, dura de seis meses a um ano.

“É preciso estabelecer uma aliança entre o coach e o cliente e, depois, fazer um plano que precisará ser medido. Por exemplo, em habilidades como liderança, técnicas de apresentação, feedback entre outras, são necessárias mais de uma avaliação de desempenho, precisando, muitas vezes, aguardar novas oportunidades surgirem para se chegar a uma conclusão”, afirma Barcaui.

Valores

O coaching passa pela identificação dos valores da pessoa e se estão relacionados aos objetivos de longo prazo, de quatro a cinco anos de vida dela. “Eles podem se desmembrar em objetivos de médio prazo, cerca de um a dois anos, chegando até a metas de curto prazo. A pessoa começa a questionar, reaprender e a visualizar seus valores que não são fáceis de identificar.

Eles têm muito a ver com a vida da pessoa – onde trabalha, vida pessoal, relação com colegas e funcionários no trabalho etc. Essa relação com os demais steakholders é profundamente influenciada pela personalidade e valores do gerente”, comenta o coordenador. Ele explica que um gestor pode ser uma âncora ou um trampolim para um funcionário, depende de como ele lida com essa posição, quais são as suas expectativas.

“São muitas as patologias – isso sim está diretamente ligado à psicologia -, que estão relacionadas à maneira com que a pessoa foi criada, modelada, que situações passou na vida – sofrimentos e benefícios -, a forma como isso foi encarado e traduzido para a idade adulta. Todas essas questões influenciam totalmente a gestão de steakholders – funcionários, empresas, relação com chefe, cliente, fornecedor etc.

Existem pessoas, por exemplo, que recebem um feedback negativo e já acham que não gostam dela. Outras se dizem marcadas, ou ainda não sabem elogiar ou dizer não, entre muitos outros casos”.

Redação AECweb / Construmarket

Colaborou para esta matéria

André B. Barcaui – Consultor sênior, palestrante internacional e autor, com mais de 17 anos atuação, na área gerencial. É doutor em Administração pela UNR, Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF e graduado em Tecnologia da Informação e Psicologia Clínica, com formação em Terapia Cognitivo-Comportamental.

Foi Project Office Manager da Hewlett-Packard Consulting responsável pela região Latino-Americana e Gerente de Programa e Serviços na IBM. É membro-fundador do PMI Chapter Rio, onde concluiu sua certificação PMP em 1999, professor de diversos MBA’s e Coordenador do MBA em Gerência de Projetos e Gestão de Tecnologia da Informação da FGV/RJ.

É também certificado Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute. Desenvolve projetos de consultoria e treinamento na área de gerência de projetos e atua como personal coach para gerências de nível médio, de projeto e executiva.

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