Um bom planejamento é fundamental para toda obra, e desenvolvê-lo é uma das principais funções do gestor de projetos. Na medida em que ajuda a evitar retrabalhos, atrasos e desperdícios, o planejamento adequado está diretamente relacionado ao aumento da produtividade.
“O gestor de projetos deve ser guiado pelo planejamento e monitorar permanentemente a execução de uma obra. Criar índices de apontamento de produtividade de escopo, tempo e custo são procedimentos cruciais que permitem identificar desvios de execução no momento em que eles estão ocorrendo. Esse profissional deve ser capaz de perceber qualquer detalhe que esteja em desacordo com a linha de base”, diz o engenheiro de produção Guilherme Gonçalves, certificado PMI (Project Management Institute) e sócio da consultoria Pro Gerenciamento.
Ele lembra que o planejamento, envolvendo custos de suprimentos e cronograma de atividades, é desenvolvido pela área técnica especializada em cada entrega do projeto, para que exista maior confiabilidade na hora da sua execução. Além do aumento da produtividade, o correto planejamento de uma obra evita compras desnecessárias e o desperdício financeiro. Também evita que fornecedores executem atividades fora do momento correto, controlando melhor o tempo.
“O gestor de projetos deve ser guiado pelo planejamento e monitorar permanentemente a execução de uma obra” diz Guilherme Gonçalves.
AMEAÇA À PRODUTIVIDADE
Entre os fatores que prejudicam a produtividade de uma obra destaca-se o retrabalho. A falta de norteamento das equipes em relação à linha de base leva à execução das atividades de maneira heterogênea, e cada setor acaba por executar suas atividades de acordo com o que considera prioridade. Cabe ao gestor de projetos garantir a sinergia das equipes e das atividades.
“A gestão de projetos tira do subjetivo e transforma em ação concreta. Quando falamos em gestão de projetos estamos focando em escopo, tempo e custo – principais áreas de conhecimento entre as dez estabelecidas pelo PMI”, lembra Gonçalves.
De acordo com o livro guia de conhecimento do instituto, PMBOK, esses três principais pilares da gestão são 100% suportados por outras sete áreas de conhecimento: qualidade, integração, riscos, aquisições, contratos, comunicação e partes interessadas. Juntas, elas compõem uma gestão completa e são indicadas como melhores práticas de gerenciamento de projetos.
É POSSÍVEL MEDIR A PRODUTIVIDADE
A produtividade de uma obra medida pela execução é exemplificada por Guilherme Gonçalves: “Vamos supor que o planejamento determinou realizar 100 m² de piso em dez dias, a um custo hipotético total de R$ 100. É possível medir pela técnica de valor agregado ao longo desse período o quanto do planejamento foi executado.
Se, no quinto dia, foram instalados 50 m² de piso, a obra terá gasto a metade do total previsto. Mas se a execução ficou em apenas 40 m² e empregou R$ 60, então é possível considerar atraso de tempo e ineficiência de custo. Na hipótese de ter instalado 70 m² de piso em cinco dias, com um gasto de R$ 100, a atividade está adiantada na execução do escopo e tempo, porém, ineficiente em custo”, explica.
A gestão de projetos tira do subjetivo e transforma em ação concreta, diz Guilherme Gonçalves.
A construtora que sofre com baixa produtividade pode reverter esse quadro, investindo em gestão de projetos a partir de um plano de ação sobre os pontos identificados como causas dessa falha. Se a empresa tem um corpo de planejamento competente, pode replanejar o empreendimento, ajustando-o à realidade de acordo com o planejamento inicial.
Pode, também, identificar onde está o seu principal problema, que pode ser cultural ou econômico, entre outros fatores. “Diante da crise econômica do país e do setor, há casos de construtoras que reduzem a produtividade de maneira estratégica, retendo o capital. Mas, quando a perda de produtividade é involuntária, pode ter razões que vão desde problemas com fornecedores até a má gestão de projetos”, conclui.
Redação AECweb / Construmarket
Colaborou para esta matéria
Guilherme Gonçalves – Formado em Engenharia de Produção pela Faculdade Pitágoras e pós-graduado em Gestão de Projetos pela Fundação Dom Cabral. Certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute). Atuou durante cinco anos em projetos de desenvolvimento de veículos na FIAT; dois anos em consultoria de gestão de projetos pela INGEP (empresa própria); e um ano em monitoramento de obras pela Pro Gerenciamento, da qual é sócio-diretor.
