De acordo com Fernando Filardi, coordenador do MBA em Gestão de Projetos do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec/RJ), as empresas vêm, em grande escala, se ‘projetizando’: anteriormente elas eram organizadas por departamentos e, agora, são divididas por projetos.
“Mudaram a maneira de se organizar e esse é um caminho sem volta, em que a metodologia é mais voltada para o projeto especificamente, com características e naturezas próprias, com tempos específicos de execução – de um mês até projetos que duram cinco, dez anos, além da composição de equipe e infraestruturas distintas para cada um deles”, comenta.
Atualmente, existem mais projetos do que gestores de projetos no mercado. “Nós temos muitos curiosos que estão gerenciando projetos, mas não são gestores de verdade. Pesquisas feitas no mercado apontam que 90% dos projetos têm problemas sérios de orçamento e prazo. E isso nos evidencia a falta de gerenciamento efetivo. A meu ver, pelo menos nos próximos dez anos haverá uma demanda crescente pela função de gestor de projetos. E na área de engenharia e arquitetura isso é ainda mais marcante”, afirma Filardi.
De acordo com o coordenador, as construtoras já reconhecem a importância da função. “Em minhas turmas do curso percebo que das 40, 45 pessoas, pelo menos metade são profissionais da área de engenharia e construção. É uma carreira promissora que vem melhorando, inclusive os salários. E as empresas entenderam que não adianta colocar curiosos.”, afirma.
“É preciso ter experiência comprovada em projetos, certificação – que cada vez mais é vista como um divisor de águas nessa área. Os profissionais certificados se diferenciam na maneira de gerenciar, se comparados a outros que também atuam como gestores de projetos, mas estão ultrapassados na maneira de trabalhar porque não se atualizaram”, comenta.
De acordo com Filardi, as empresas vivem a era da certificação pessoal. “O que aconteceu nos últimos 50 anos é que a qualidade tomou conta do mercado. Anteriormente ele era baseado em preço e custo e, depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas e países começaram a focar em qualidade”, comenta.
“Há 20, 30 anos, começou uma febre de certificações para empresas. A mais conhecida no Brasil é a ISO. Todas as companhias passaram a ter essa qualificação e os órgãos do governo exigiam ISO para que elas pudessem executar obras públicas. Nos últimos dez anos, as corporações estão procurando profissionais que tenham certificação e que comprovem sua experiência em gerenciamento de projetos. Não somente na prática como também que dominem a técnica, a metodologia da gestão de projetos”, explica Filardi.
Certificações
Em minhas turmas do curso percebo que das 40, 45 pessoas, pelo menos metade são profissionais da área de engenharia e construção. É uma carreira promissora que vem melhorando, inclusive os salários. E as empresas entenderam que não adianta colocar curiosos. É preciso ter experiência comprovada em projetos, certificação – que cada vez mais é vista como um divisor de águas nessa área de projetos. Os profissionais certificados se diferenciam na maneira de gerenciar, se comparados a outros que também atuam como gestores de projetos, mas estão ultrapassados na maneira de trabalhar porque não se atualizaram
Existem várias certificadoras não somente no Brasil como também no mundo para diferentes áreas como aeronáutica, petróleo etc. Uma das mais conhecidas, principalmente no segmento da construção civil, é o PMI – Project Management Institute.
“No Brasil, está o IPMA – International Project Management Association – que também emite certificados. O profissional se inscreve, faz uma prova e recebe uma avaliação quanto ao nível em que se encontra em gestão de projetos – junior, pleno ou sênior. E, de tempos em tempos, esses profissionais voltam para refazer a prova”, afirma o coordenador.
De acordo com Filardi, cada certificadora possui um objetivo diferente. “Uma procura medir mais a técnica, enquanto a outra avalia se o profissional tem liderança, consegue gerenciar pessoas de forma mais efetiva. O que difere uma certificadora da outra é a metodologia. Existem várias formas de trocar uma lâmpada ou fazer uma plataforma de petróleo – os institutos ensinam a maneira que julgam mais adequada. Por exemplo, são dadas duas laranjas para se fazer um suco. E a pessoa vai dizer se dá para ser feito o suco com essa quantidade de laranja ou não, que metodologia irá usar, se precisa de mais frutas e quantas”.
“Assim, dependendo da metodologia existe um foco, que vai desde gastar menos até precisar de equipe mais especializada ou não, e de prazo. Entretanto, o assunto é complexo. Porque, quando eu digo que preciso fazer um projeto mais rápido, isso implica em mais equipe, mais equipamento e mais dinheiro. Então o projeto vai sair mais caro, mas como a prioridade é terminar antes, a preocupação com custos fica em segundo plano”, explica Filardi.
É importante o profissional ficar atento para saber qual a certificação mais reconhecida em seu mercado. “E depois de ter o certificado do PMI, por exemplo, o profissional pode ter outros mais específicos”, comenta. E orienta: “Para quem quer entrar no mercado, o ideal é ingressar em um curso de MBA, depois fazer a prova do PMI. Essa formação somada a algumas experiências na área de projetos pode ser o pontapé inicial”, afirma o coordenador.
Carreira
Temos muitos curiosos que estão gerenciando projetos, mas não são gestores de verdade. Pesquisas feitas no mercado apontam que 90% dos projetos têm problemas sérios de orçamento e prazo. E isso nos evidencia a falta de gerenciamento efetivo. A meu ver, pelo menos nos próximos dez anos haverá uma demanda crescente pela função de gestor de projetos. E na área de engenharia e arquitetura isso é ainda mais marcante
Um projeto, normalmente, é composto por diversas áreas. “Dependendo do tipo de negócio pode haver até 50 campos. Antes de um profissional se tornar um gestor de projetos ele passa por outras funções como job líder e coordenador de área, para depois se tornar um gestor do projeto – que pode ser simples ou complexo.”
“Quanto mais difíceis forem os projetos, mais responsabilidade o gestor terá. Então, o profissional pode crescer na carreira mesmo continuando como gestor de projetos. Um profissional que atua há apenas dois anos gerenciando projetos mais complicados, provavelmente terá um avanço mais rápido na carreia se comparado a outro que está há cinco anos no mercado desenvolvendo projetos mais simples”, alerta Filardi.
Outro ponto importante, segundo ele, é a diversidade. “Eu costumo dizer que três a cinco anos é um bom tempo desenvolvendo a mesma atividade. Com menos de três anos talvez o profissional não tenha absorvido tudo o que poderia naquela função. Por mais de cinco anos já ficou parado no tempo. Atuar em projetos em áreas diferentes, de complexidades distintas, aumenta a aptidão para resolver problemas inusitados. E quanto mais experiências diferentes o profissional tiver, melhor será para ele, acumulando mais vivência de consultoria e projeto. Isso traz possibilidades maiores de aumento de salário e de crescimento na carreira”, ensina.
Especialmente na área de engenharia, o coordenador comenta que a maioria dos engenheiros que ele conhece gosta de fazer o projeto acontecer, colocar a ‘mão na massa’. “Já os cargos de diretoria trabalham mais no planejamento – quais são os projetos que serão trabalhados, quais os mais importantes, questões políticas, enfim, decisões de maior amplitude que irão abarcar todos os projetos da empresa. A função de direção se afasta da execução, do operacional, é uma função de grande responsabilidade, mas que não cabe para todos os profissionais, principalmente, para aqueles que gostam do operacional”, observa.
Responsabilidade
O gerenciamento de projetos é totalmente responsável pela qualidade do empreendimento. “Ele decide o escopo, o que está dentro do projeto e o que não está – prazo, orçamento junto com o cliente e etc. É responsável por delinear esse escopo de maneira bastante detalhada, até para conseguir garantir que serão cumpridos os prazos, o orçamento e o trabalho da equipe. Ela é marcante e definitiva para o projeto ser bem-sucedido ou não”, reforça.
Redação AECweb / Construmarket
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Colaborou para esta matéria:
Fernando Filardi – Doutor em Administração pela USP, mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas, com ênfase em Estratégia, Negociação e Modelos de Gestão, especialista em Business pela University of Westminster (Londres) e Administrador de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Está desenvolvendo o Pós-doutorado e o projeto de pesquisa sobre as Estratégias de Empresas para Retomada de Mercados de Base da Pirâmide: Estudo Multi-Casos em Comunidades Pacificadas do Rio de Janeiro.
Sua experiência profissional agrega 15 anos de atividades de Consultoria e Treinamento para executivos de grandes empresas como Shell do Brasil, PriceWaterhouseCoopers, IBM Brasil, Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, Bank Boston. Além da docência em cursos de pós-graduação em gestão empresarial pela Fundação Getulio Vargas e ESPM e da publicação de artigos em congressos e revistas especializadas nacionais e internacionais. Atualmente é professor e pesquisador no Mestrado em Administração do IBMEC.
